美國無(wú)限植物公司的業(yè)務(wù)100%都是訂單種植。公司負責人納馬拉·沙哈為此感到十分開(kāi)心。

　　納馬拉·沙哈嘗到過(guò)將大部分的溫室生產(chǎn)設施只為一個(gè)客戶(hù)服務(wù)，而在一瞬間失去所有的業(yè)務(wù)的滋味。他接管公司前，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要為弗蘭克苗木和工藝品公司供貨，該公司曾在東海岸線(xiàn)上擁有好幾百家零售店。然而在2002年5月，弗蘭克公司提交了破產(chǎn)保護申請，只留下了很小一部分溫室繼續運作。沙哈說(shuō)：“當時(shí)我們處在恐慌的狀態(tài)，公司的前所有人拉里·范博芬沒(méi)有得到其應得的貨款。后來(lái)，我們不得不考慮有什么項目可以取代該業(yè)務(wù)的空缺？公司的78畝溫室中，有近80%的面積都是為弗蘭克公司服務(wù)的。”就在范博芬失去弗蘭克公司業(yè)務(wù)的同時(shí)，沙哈接管了范博芬的業(yè)務(wù)以尋求新的客戶(hù)。之后，他獲得了杰作花卉公司的訂單。

　　尋求機遇

　　因為無(wú)限植物公司與杰作公司的關(guān)系發(fā)展良好，沙哈開(kāi)始發(fā)掘與其他客戶(hù)合作的機會(huì )。有一年是為綠色循環(huán)種植者公司種植作物。之后，公司從Zylstra溫室公司又獲得訂單。

　　在公司從事訂單種植的第一年，沙哈接到的訂單不多。但這些工作為之后與其他種植者間的合作奠定了基礎。他說(shuō)：“我們意識到如果訂單的數量有所增加，只要能正確地、有計劃地運作，訂單模式是可行的。”

　　當沙哈接管無(wú)限植物公司時(shí)，公司的產(chǎn)品主要賣(mài)給杰作公司。但是，他利用電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、參加展銷(xiāo)會(huì )等方式逐步擴大他的合作關(guān)系網(wǎng)。這些努力使他又贏(yíng)得了其他六個(gè)客戶(hù)。包括：戰地農場(chǎng)、BertR.Hybels、CK溫室、七彩點(diǎn)、厄爾梓格&胡克森馬溫室、尼爾馬斯特&陽(yáng)光溫室。對于沙哈來(lái)說(shuō)，他非常滿(mǎn)意現在這種訂單種植方式。

　　雖然做直銷(xiāo)的想法時(shí)不時(shí)在他腦中浮現，但是他意識到自己現在的運作方式還不具備向零售商直接發(fā)貨的能力。他說(shuō)：“我們沒(méi)有詳細的庫存跟蹤軟件，如果與像家得寶這類(lèi)任何一個(gè)大的零售商店直接接洽工作的話(huà)，運輸、航運管理等必須要跟上，但目前公司還沒(méi)有能力配備到位的人力和系統。”

　　沙哈認為直接向零售商服務(wù)會(huì )激怒該領(lǐng)域的其他種植者。“基于這兩個(gè)理由，我們決定遠離直銷(xiāo)，”沙哈說(shuō)，“我希望有機會(huì )可以與大種植者合作，這樣的話(huà)大家都開(kāi)心。到目前為止，該模式對我們來(lái)說(shuō)已經(jīng)很成功，我打算繼續保持。目前暫不想開(kāi)發(fā)其他的事務(wù)。”

　　沙哈像許多訂單種植者一樣，對于訂單種植有個(gè)主要的擔憂(yōu)：如果客戶(hù)決定不再需要你該怎么辦？對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)中斷與他人簽訂協(xié)議來(lái)種植他們的植物會(huì )有各種各樣的原因。例如，燃料耗費使得長(cháng)途業(yè)務(wù)不再可行；植物品質(zhì)低于零售商的標準；也有可能是客戶(hù)自己修建了新的溫室可以自行種植生產(chǎn)，各種原因不勝枚舉。

　　減少憂(yōu)慮

　　“如果我直接將產(chǎn)品銷(xiāo)售給大的零售商，我也會(huì )產(chǎn)生這樣的想法，如果有一天對方說(shuō)他們不再需要你了怎么辦？”沙哈說(shuō)，“如果變成你的競爭對手來(lái)供應怎么辦？所以這種擔心無(wú)論采取什么方式都會(huì )出現，因此，訂單種植同直接銷(xiāo)售沒(méi)有什么不同。”

　　每天都擔憂(yōu)是無(wú)法解決問(wèn)題的，沙哈想法設法減少所憂(yōu)慮問(wèn)題的出現，例如，他通過(guò)不讓客戶(hù)知道公司正在開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)來(lái)為防止客戶(hù)擔憂(yōu)未來(lái)的產(chǎn)品供應。沙哈還注意平衡7個(gè)客戶(hù)之間的需求，而不是過(guò)度的在一或兩個(gè)客戶(hù)上投入的策略，幫助自己能安穩睡覺(jué)。沙哈說(shuō)：“我們最大的客戶(hù)杰作公司的業(yè)務(wù)量已從原先的占總業(yè)務(wù)量的95%降到現在的35%左右。盡管這依舊是一個(gè)很大的數目，如果失去該客戶(hù)，也要很多的業(yè)務(wù)來(lái)替代，但是這份額已經(jīng)在大幅度降低了。”

　　尋找平衡

　　對于沙哈，并沒(méi)有一個(gè)固定的百分比來(lái)劃分不同客戶(hù)該承擔總產(chǎn)品的份額。也沒(méi)有固定的數據來(lái)衡量一個(gè)種植者該服務(wù)多少個(gè)客戶(hù)。事實(shí)上，某些情況下，增加客戶(hù)越多會(huì )使問(wèn)題越復雜化。

　　沙哈說(shuō)：“就我而言，要和7個(gè)客戶(hù)打交道，我很喜歡和他們一起工作，也很樂(lè )意再增加兩到三個(gè)客戶(hù)。唯一的問(wèn)題是我為7個(gè)不同的客戶(hù)種植作物，從庫存、標簽管理到貨運管理等事情會(huì )很復雜。”

　　沙哈估計，他種植了100個(gè)不同的單品，這對于一個(gè)訂單種植者來(lái)說(shuō)是一個(gè)龐大的數目。通常情況下，訂單種植者更喜歡單類(lèi)產(chǎn)品。“我種植這么多不同的植物是因為多品種使得種植變得具有挑戰性。”沙哈說(shuō)，“當你擁有如此多不同的產(chǎn)品，大小、形狀等一致性問(wèn)題就會(huì )暴露出來(lái)。但換個(gè)角度考慮，如果作為一個(gè)單一植物品種的種植者是否需要更多的項目和市場(chǎng)，或者是否能自給自足？”這是一個(gè)挑戰，但是這也有可能是顧客保持回頭率的一部分原因，并在溫室中廣受關(guān)注。”

　　定期溝通是訂單種植者減少擔憂(yōu)的一個(gè)關(guān)鍵。比如一個(gè)客戶(hù)在某個(gè)春天預訂了1萬(wàn)盆植物，沙哈將會(huì )盡早地與該客戶(hù)溝通。他常常能預見(jiàn)劇變，并保持溫室能滿(mǎn)棚。“有這種可能性，一位客戶(hù)今年從我這里買(mǎi)了一些產(chǎn)品，在來(lái)年，可能就不需要那么多，或者可能不需要任何東西。”沙哈說(shuō)到，“例如，當我們在6月或7月與全部7個(gè)顧客交流時(shí)，我們會(huì )詢(xún)問(wèn)是否在來(lái)年做相似的計劃。他們常常不能給出完整答案，但會(huì )有一些暗示。如果有明顯變化的可能性，我們希望知道，這樣可以在夏季和秋季時(shí)，找其他的項目以確保我們的溫室不閑置。”

　　吳錦娣譯自《溫室種植者》