中國風(fēng)景園林網(wǎng)訊2013年1月13日下午，第三屆園冶高峰論壇之園林企業(yè)管理論壇在北京舉行，論壇主題為創(chuàng )新管理與企業(yè)發(fā)展，本屆論壇由原住建部城建司副巡視員、中國風(fēng)景名勝區協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)、中國花卉園藝與園林綠化行業(yè)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)曹南燕和濟南市城市園林綠化局劉建東副局長(cháng)主持。國內眾多知名園林企業(yè)的領(lǐng)導出席了論壇，并從企業(yè)管理和行業(yè)發(fā)展的高度做了精彩的演講，分享了企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中取得的經(jīng)驗和對行業(yè)發(fā)展的看法。

　　山東大地園林有限公司董事長(cháng)孫紅衛在論壇上做了《改革求生存 管理務(wù)發(fā)展》的報告，并于與會(huì )代表就企業(yè)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行了探討。

山東大地園林有限公司董事長(cháng)孫紅衛在論壇上發(fā)言

　　下面是孫紅衛董事長(cháng)的發(fā)言?xún)热荩?/p>

改革求生存  管理務(wù)發(fā)展

　　——山東大地園林有限公司孫紅衛

　　我公司成立于2002年1月，是由園林工程公司、園林規劃設計院、園林建設監理公司與市園林處剝離又兼并淄博市基建物資供應站而組建的股份制公司。改制前依靠政府和財政，不論效益如何均可旱澇保收，沒(méi)有緊迫感，毫無(wú)憂(yōu)患意識。公司組建后的相當一段時(shí)間，員工的傳統觀(guān)念、陳舊的思維方式、固守的經(jīng)營(yíng)模式并未改變，現實(shí)是人員多了、規模大了、包袱重了、給企業(yè)管理增大了難度，企業(yè)發(fā)展面臨著(zhù)更大困難。

　　公司成立不久部分事業(yè)在編人員在高層領(lǐng)導的倡導下陸續脫離了原編制，然后我們對所有員工進(jìn)行了梳理，根據其工作能力、業(yè)務(wù)水平、專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、工作業(yè)績(jì)重新組合。在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的設置上揚長(cháng)避短，考慮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的最大發(fā)揮。據此，下設了山東景園規劃設計公司、大地園林公司、淄博綠園建設監理公司、置業(yè)公司、物業(yè)公司。公司以人為本、重誠信、重質(zhì)量、重管理、重效益、革弊興利，健康發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)團結務(wù)實(shí)的領(lǐng)導班子，離不開(kāi)一支敢打硬拼的員工隊伍，更離不開(kāi)科學(xué)的企業(yè)管理?？v觀(guān)過(guò)去，作為一個(gè)如此組建的年輕民營(yíng)企業(yè)，單靠工作熱情，閉門(mén)拍腦袋單打獨斗經(jīng)營(yíng)企業(yè)是不行的，在社會(huì )飛速發(fā)展的時(shí)代還須走出去開(kāi)闊眼界接受新事物，請進(jìn)來(lái)吸取新?tīng)I養，汲他人成功的經(jīng)驗，取長(cháng)補短，避免或少走彎路。

　　幾年前，我們邀請了濟南合易公司的專(zhuān)家,引入科學(xué)管理理念，并對我們的企業(yè)發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化、組織結構、員工成份、各崗位職責及工作流程諸方面進(jìn)行了詳細地調查摸底，對關(guān)鍵崗位分析調研，對一系列的管理進(jìn)行梳理，為績(jì)效考核工作做了鋪墊。

　　在他們的幫助下，我們大致做了以下幾方面的工作：首先根據集團公司繁多的工作崗位，合理取舍、因事設崗，依崗位情況由公司領(lǐng)導暨相關(guān)職工代表以不記名方式設定權重。如此，使每一個(gè)崗位在企業(yè)中的職能、責任、義務(wù)、比重及權益明晰開(kāi)來(lái)。第二步競爭上崗。打破公司原部門(mén)、科（室）經(jīng)營(yíng)單位界限，打破領(lǐng)導與員工的界限全員競爭上崗。第三，建立績(jì)效考核體系，實(shí)行目標管理，實(shí)現職工收入的合理分配。在組織架構、崗位確立后，根據企業(yè)發(fā)展戰略確定年度關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，建立企業(yè)年度KPI考核。實(shí)行分級管理、逐級負責，依照公司年度目標，各經(jīng)營(yíng)單位、部門(mén)制定崗位目標，并逐一分解為季目標、月目標。據上述情況建立目標管理卡，對管理卡中所列工作確定比重和分值，以此進(jìn)行跟蹤管理監督，進(jìn)行業(yè)績(jì)考核。

　　這樣，人人有目標，明確了崗位責任和權益，解決了收入分配不公的問(wèn)題。干多干少一樣，業(yè)績(jì)優(yōu)劣一樣，干與不干一樣這些多年來(lái)困擾企業(yè)的弊端得到徹底根治，打破了大鍋飯，極大調動(dòng)了員工的積極性，使企業(yè)良性發(fā)展。

　　近年來(lái)，我們做了以下幾方面工作的嘗試：

　　一、置業(yè)與園林的結合。幾年來(lái)，我們靠幾條腿走路，陳舊單一的拼打往往受?chē)艺{控政策的影響使企業(yè)或饑或飽，一旦受到影響，打擊也許是致命的，而置業(yè)與園林的結合則東方不亮西方亮堤外損失堤內補，做到優(yōu)勢互補，一舉兩得。如：今年受?chē)H經(jīng)濟危機及國內經(jīng)濟環(huán)境在調整期資金流不暢所帶來(lái)的影響，我們轉變思路，尋找新的商機，以解決資金周轉的困難。像我們?yōu)楦咔嗫h政府施工的道路綠化、公園建設等綠化工程，縣政府資金投入困難，均以土地置換的形式給予結算，這樣就為我們置業(yè)公司解決了因資金短缺而無(wú)法購買(mǎi)土地的難題，同時(shí)也使園林公司更多的資源得以充分利用，諸方面得以發(fā)展。

　　二、公司高層所管轄的財務(wù)、綜合、審計、業(yè)務(wù)、技管等管理部門(mén)對公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及一切業(yè)務(wù)實(shí)行橫向管理，以保證公司政令暢通，制度得以有效落實(shí)。尤其在財務(wù)管理方面，對各子公司的財務(wù)統一管理，無(wú)論會(huì )計、出納集中辦公，設立內部銀行，使有限的資金發(fā)揮更大作用。

　　三、三年來(lái)，我們在大項目承包方面取得了明顯成效，幾名副總親自?huà)鞄?，作為大項目承包人。如臨淄區的晏嬰公園綠化工程、周村匯龍街工程、淄川區羅村鎮舊村改造工程均實(shí)現了效果、效益的完美統一。

　　它的特點(diǎn)是：責權更明晰，上情下達，下情上報，渠道通暢，使公司的決策更為迅捷地落實(shí)到基層崗位；杜絕了扯皮現象，員工可自覺(jué)地為實(shí)現明確的責任目標而努力。

　　職能管理部門(mén)在主管領(lǐng)導的授權范圍內對專(zhuān)業(yè)公司直到崗位實(shí)施有效地指導、監督、全方位對公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤服務(wù)，確保企業(yè)健康運行及員工合法權益的保障。

　　四、我們在改善員工生活條件方面舍得投入。一是在交通問(wèn)題上鼓勵員工購車(chē)，根據其職務(wù)、崗位給予購車(chē)補貼，基本在購車(chē)滿(mǎn)五年時(shí)補貼整個(gè)車(chē)款的80%以上，同時(shí)給予燃油補助，一般每車(chē)每月在400元至2000元不等。目前，近一半員工享受這一政策，擁有了自己的車(chē)輛。二是在住房問(wèn)題上，零利潤為職工集資建房，改善他們的住房條件，提高他們的生活質(zhì)量。隨著(zhù)時(shí)間的推移，實(shí)實(shí)在在的使員工共享公司的發(fā)展成果。職工收入有了明顯的增加，公共積累進(jìn)一步擴大，公司的社會(huì )影響力日益提升，尋求合作者遍及省內外。為拓展業(yè)務(wù)我們相繼在北京、廣州、武漢、江蘇、河北、青島、東營(yíng)、濰坊等地成立了分公司，使業(yè)務(wù)觸角得以延伸。立足本市輻射周邊的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略得已實(shí)現。