00過(guò)去的2016

　　時(shí)間飛逝，今天是我們向2016年告別的最后一天。

　　2016年值得你留戀嗎？對于大部分園林生態(tài)企業(yè)，2016年注定是不平凡的一年，是冰火兩重天的一年。央企和上市公司都在PPP領(lǐng)域跑馬圈地，都在向文旅版塊投石問(wèn)路，紛紛涉足基金、保險、互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行，……。

　　但對于為數眾多的企業(yè)，即使看到了熱鬧和機會(huì )，由于自身的資源局限，眼看著(zhù)一場(chǎng)盛宴，和自己沒(méi)有關(guān)系。

　　2017年，充滿(mǎn)了變數，對于所有的公司，都還有機會(huì )，但你準備好了嗎？

　　轉型？不是成敗的問(wèn)題，是概率問(wèn)題。

　　01轉型已經(jīng)成為必選項

　　2013年之后，模式以政府或房企業(yè)務(wù)為主的園林企業(yè)，日子都不太好過(guò)，現金流持續吃緊，是行業(yè)的普遍現象。傳統園林企業(yè)普遍日子不好過(guò)，即使上市企業(yè)和擬上市企業(yè)也沒(méi)辦法用好的模式來(lái)根本性的解決這個(gè)問(wèn)題。

　　為了突破這個(gè)困局，大家都開(kāi)始探索不同類(lèi)型的轉型。

　　正是這樣的背景下，反而開(kāi)始出現了不少讓人眼睛一亮的差異化創(chuàng )新轉型模式。

　　一般真正的轉型和創(chuàng )新，只出現在行業(yè)整體低迷或競爭白熱化的時(shí)候，日子好的時(shí)候大家埋頭賺錢(qián)還來(lái)不及。所以轉型和創(chuàng )新，就不能脫離大背景和脫離具體企業(yè)實(shí)際，不能太過(guò)于理論化的來(lái)思考。

　　那該怎么轉型呢？是否有一套方法，讓我們在轉型的時(shí)候可以少走彎路？提高成功率？其實(shí)沒(méi)有，有的只能是多看多想，把思考建立在人家走過(guò)的彎路和學(xué)費上。

　　轉型受多因素的制約：大趨勢的判斷，企業(yè)家自身的基因，目前企業(yè)的主要業(yè)務(wù)、團隊等既有資源，等等。

　　02找到差異化定位，然后拼命讓自己成長(cháng)、創(chuàng )造價(jià)值

　　做企業(yè)的本質(zhì)，就是要為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)只有能創(chuàng )造高于社會(huì )平均價(jià)值的企業(yè)才會(huì )生存下來(lái)，平均線(xiàn)以下，要么往上沖，否則就是短暫的茍且或淘汰。

　　進(jìn)入平均線(xiàn)以上后，也不是就高枕無(wú)憂(yōu)了，如果市場(chǎng)充分競爭，最后的格局一般是：第一名到第三名占據40%的市場(chǎng)份額，第四到第十占據40%市場(chǎng)份額，后面的幾千幾萬(wàn)家企業(yè)一起分享剩下的份額。

　　不要過(guò)于糾集上面的數字是否準確，每個(gè)企業(yè)需要關(guān)心的是自己是否可以進(jìn)入前十，甚至是前三。園林生態(tài)行業(yè)業(yè)務(wù)集中度還很分散，但隨著(zhù)PPP和上市公司的進(jìn)一步做大做強，業(yè)務(wù)會(huì )加速度的向行業(yè)前十大公司集中。

　　同質(zhì)化的競爭，會(huì )很快的讓大家提供的價(jià)值趨同，大家都沒(méi)錢(qián)賺。那是否可以找到或者創(chuàng )造一個(gè)品類(lèi)，然后讓自己成為這個(gè)品類(lèi)的冠軍呢？

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，你存在的位置，是由你的競爭對手所決定的。只有通過(guò)競爭對手的比對才知道你價(jià)值大小。所以我們不能脫離未來(lái)市場(chǎng)和競爭對手來(lái)考慮轉型。

　　上面的這套理論在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)耳熟能詳了，但在園林生態(tài)行業(yè)，是否也有點(diǎn)借鑒意義呢？

　　03幾種既有轉型模式

　　1、改頭換面的轉型：棕櫚股份模式

　　利用原有優(yōu)勢作為一個(gè)跳板，進(jìn)入到一個(gè)全新的領(lǐng)域，原有園林作為一個(gè)配套，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是一家園林公司，棕櫚股份是典型代表，確定轉型生態(tài)城鎮綜合運營(yíng)商后，管理層進(jìn)行了大調整，圍繞定位進(jìn)行了集團架構的調整，引入戰略投資人，大股東在上市公司體系外進(jìn)行了有的放矢的前瞻投資布局，等等。很困難，但未來(lái)很看好。

　　2、大開(kāi)大合的轉型：東方園林模式

　　東方園林在上市后，一直不放過(guò)任何一個(gè)機會(huì )，房地產(chǎn)、大環(huán)境、文旅、互聯(lián)網(wǎng)、金融、慈善都有涉足。引入人才不少，花的錢(qián)也不少，但目前還沒(méi)有看到在某一個(gè)點(diǎn)上做到領(lǐng)頭羊。這容易讓原先的優(yōu)勢品牌和團隊被耗散。

　　什么都想抓住，什么都想做大，這對企業(yè)家的要求非常高，這個(gè)模式目前做的比較好的是樂(lè )視，要拉開(kāi)如此大的戰線(xiàn)，對戰略、資本、人才的把握能力和胸懷，對企業(yè)領(lǐng)袖是都是極大的對考驗？而且還要看行業(yè)是否能得到資本的推動(dòng)，只有資本的助力，才能實(shí)現幾何級數的增長(cháng)。資本無(wú)所謂好壞，但資本會(huì )用錢(qián)投票未來(lái)，這更可信。

　　很多時(shí)候只能在順勢而為的基礎上做行業(yè)才能事半功倍。

　　3、循序漸進(jìn)型：鐵漢生態(tài)

　　鐵漢在上市時(shí)候規模不大，實(shí)力相對來(lái)說(shuō)一般，但這幾年比較務(wù)實(shí)，既緊守自己的生態(tài)技術(shù)優(yōu)勢，又能靈活緊跟市場(chǎng)趨勢，開(kāi)始試探性的嘗試一些文旅運營(yíng)項目，走的比較穩，可能在資本市場(chǎng)看來(lái)，過(guò)于平庸，但鐵漢生態(tài)如果繼續保持穩扎穩打，耗散的力量就會(huì )少很多，最后比拼的是誰(shuí)活的久，誰(shuí)在機會(huì )來(lái)的時(shí)候能抓住。機會(huì )一直都在。