簡(jiǎn)述項目管理應遵循的幾個(gè)原則

　　項目管理是企業(yè)管理之基、效益之本，當前，項目管理失衡、創(chuàng )效能力不足等問(wèn)題普遍存在。從實(shí)踐經(jīng)驗看，項目管理優(yōu)劣決定了企業(yè)效力與可持續發(fā)展能力。項目管理優(yōu)，則企業(yè)強大興盛、政通人和；項目管理劣，則企業(yè)動(dòng)力缺失、舉步維艱。加強和優(yōu)化項目管理，應遵循以下原則：

　　一、整合資源，合理投入的原則

　　規模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。今年計劃完成投資1500億元，規?？涨?，有的集團公司在建隧道400多公里，橋梁3000多孔，有的工程公司在建規模100億元以上。但我們的生產(chǎn)要素嚴重不足，主要表現是：設備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問(wèn)題解決的如何，直接決定全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能否保持平穩有序增長(cháng)態(tài)勢。我考慮，解決這一矛盾的對策就是要科學(xué)地整合資源。首先，施工生產(chǎn)的資源宜集中不宜分散，項目管理的層次宜少不宜多。集團公司、工程公司的資源應集中于項目，項目應成為生產(chǎn)要素的集結地。要加強一線(xiàn)，保證重點(diǎn)，使管理人員都負具體責任，有可以清楚衡量的業(yè)績(jì)。成立很多分片的、不直接承擔具體項目管理責任的機構，不僅會(huì )造成力量分散、資源閑置，而且往往導致信息反饋失真、指揮效率降低、管理責任虛化。整合資源應以項目為載體，以形成能力為目標，以專(zhuān)業(yè)化為方向，以能把守安全質(zhì)量關(guān)口為原則，以較小的投入產(chǎn)生較大的效應，實(shí)現生產(chǎn)要素的合理分布和最優(yōu)配置，使有限資源發(fā)揮最大效能。

　　1、設備不夠怎么？要高度重視工裝設備的投入問(wèn)題。工欲善其事，必先利其器，生產(chǎn)工具的革新推動(dòng)生產(chǎn)方式的轉變和社會(huì )變革。關(guān)鍵設備應自主投入，如長(cháng)大隧道的裝運設備、大噸位梁的制運架設備、無(wú)砟軌道的施工設備等，對提升施工能力有重大作用；地質(zhì)超前預報設備、測量試驗檢測設備、混凝土拌合樓、重型壓路機等對安全質(zhì)量有保證作用；先進(jìn)的隧道挖裝機、大功率的旋挖鉆機等能使其他配套設備效能倍增等。對這些關(guān)鍵設備均應堅持自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設備、普通設備應充分利用社會(huì )現存資源，控制投入。如運輸車(chē)輛、常規的隧道施工設備、一般的橋梁施工設備、土石方施工設備等，原則上都應通過(guò)租賃社會(huì )設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過(guò)度投入，不堪重負?？瓦\專(zhuān)線(xiàn)制架梁設備的投入，要統籌安排。用自有資金和國外貸款購置一部分，與生產(chǎn)廠(chǎng)家聯(lián)合自制一部分，通過(guò)加快施工進(jìn)度，加快周轉，從其他工點(diǎn)倒用一部分。要充分發(fā)揮橋梁廠(chǎng)的作用，有資質(zhì)、有技術(shù)的橋梁廠(chǎng)可以投標搞一部分。設備是提升我們施工專(zhuān)項能力的重要因素，投入應以形成專(zhuān)業(yè)化能力為目標，力求先進(jìn)適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。設備配置不是越先進(jìn)越好，也不是自動(dòng)化程度越高越好。大型設備均應在充分論證的基礎上按程序報批，避免盲目投入和無(wú)序投入。

　　2、人員不夠怎么辦？要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無(wú)可估量的潛能。要眼睛向內，努力盤(pán)活存量，充分挖掘內部潛力。對收尾項目進(jìn)行徹底清理，集中力量打殲滅戰，加快銷(xiāo)號，避免"胡子"工程，實(shí)現管理和技術(shù)人員盡快轉場(chǎng)；對集團公司、工程公司兩級機關(guān)人員進(jìn)行清點(diǎn)，按專(zhuān)業(yè)排隊，將能抽調出來(lái)的管理、技術(shù)干部全部充實(shí)到施工一線(xiàn)；對新分配學(xué)員加強應急培訓，由工程公司總經(jīng)理、總工程師親自授課，使他們盡快掌握規范標準，熟悉工作程序，進(jìn)入項目情況，早日擔當重任；對一線(xiàn)骨干人才在政策待遇上予以?xún)A斜，加強思想教育，明確最低工資待遇標準，保證他們安心在項目工作；對新上項目按項目班子精干化、項目經(jīng)理職業(yè)化、技術(shù)干部專(zhuān)業(yè)化的要求組建項目部，實(shí)現項目的精干高效運轉。與此同時(shí)，要廣借外力，有效整合社會(huì )人力資源為我所用。根據施工需要可聘任國內相關(guān)知名專(zhuān)家擔任長(cháng)期顧問(wèn)，對重大技術(shù)難題進(jìn)行咨詢(xún)論證把關(guān)；根據現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)需求可臨時(shí)招聘部分技術(shù)人員和大專(zhuān)學(xué)生，以應急需；應注重處理好與現場(chǎng)監理、設計的關(guān)系，借用其力量對施工進(jìn)行技術(shù)把關(guān)和技術(shù)指導。

　　3、隊伍不好找怎么辦？應優(yōu)選具備一定管理、技術(shù)力量的施工隊伍，嚴管與善待相結合，形成良好的合作關(guān)系，我總結了五種外包隊伍使用模式：南坪隧道模式，純粹使用勞務(wù)，用自己的職工當工班長(cháng)，勞務(wù)編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目；水柏線(xiàn)模式。因投標降價(jià)幅度過(guò)大，虧損已成定局，通過(guò)論證，把工期、價(jià)格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開(kāi)招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目；遵崇模式，兩個(gè)洞口，一個(gè)隊伍，設備共同投入，一切開(kāi)支由我們掌握，連買(mǎi)個(gè)燈泡都由項目部批準，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長(cháng)素質(zhì)高，管理能力強的項目；內蒙模式，造價(jià)不高、單價(jià)很低，沒(méi)人愿意去干，經(jīng)過(guò)甄選，選了一家實(shí)力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍；最后是現在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專(zhuān)線(xiàn)或宜萬(wàn)線(xiàn)這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術(shù)骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個(gè)問(wèn)題解決好，對緩解規模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　二、分級管理，優(yōu)勢互補的原則

　　對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應分級分類(lèi)管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。具體要求：工程公司全力抓在建，對項目管理要"實(shí)"，真抓實(shí)干；集團公司要"準"，看人用人準，發(fā)現問(wèn)題準，解決問(wèn)題精確制導，彈無(wú)虛發(fā)；總公司要"高"，即解決高層次的問(wèn)題和帶普遍性的問(wèn)題，解決管理理念問(wèn)題和重大方案問(wèn)題，制定方案和措施要高人一籌。

　　一般來(lái)說(shuō)，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監控管理，總公司則應對重大特殊項目進(jìn)行管理把關(guān)?？偣?、集團公司兩級要明確本級當期應監督管理的重點(diǎn)項目，不要眉毛胡子一把抓，出現該管的項目不管、不該管的項目干預過(guò)多的現象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時(shí)準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關(guān)鍵崗位的人員，確保相關(guān)人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實(shí)項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進(jìn)行有效監控并真正負責，對問(wèn)題能夠及時(shí)發(fā)現、找出癥結、果斷解決，及時(shí)消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專(zhuān)項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術(shù)干部分類(lèi)、強化管理，包括管理人才、技術(shù)骨干、專(zhuān)業(yè)人員的培養，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專(zhuān)家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關(guān)，推廣"四新"成果，選購先進(jìn)、適用的大型關(guān)鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專(zhuān)項施工能力，有針對性地承攬任務(wù)、分配任務(wù)、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問(wèn)題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術(shù)問(wèn)題，克服現場(chǎng)的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現場(chǎng)進(jìn)行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進(jìn)行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀(guān)管理，主要包括：負責國家有關(guān)政策法規的傳達貫徹以及與國家有關(guān)部委業(yè)務(wù)工作的溝通協(xié)調；建章立制，制定管理標準，規定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進(jìn)行監督管理；處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。

　　必須強調，項目法施工核心是項目長(cháng)負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關(guān)都無(wú)法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問(wèn)題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實(shí)終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過(guò)程管理，落實(shí)項目管理的各項制度要求，全面實(shí)現工期、質(zhì)量、安全、效益目標；協(xié)調外部關(guān)系，與業(yè)主、監理、設計單位以及當地政府、群眾建立良好的關(guān)系等。

　　三、超前謀勢，強化預控的原則

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門(mén)科學(xué)，必須強調超前謀勢、方案領(lǐng)先。項目一旦中標，集團公司或工程公司總經(jīng)理、總工程師應拿出一周以上的時(shí)間組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，主要是工程、技術(shù)、機電等方面的專(zhuān)家認真踏勘現場(chǎng)，仔細核對圖紙，全面掌握情況，充分揭示矛盾，深入研討對策，擬訂有針對性的、詳盡的施工方案和各種預控措施，解決好這一仗怎么打的問(wèn)題，確保項目高起點(diǎn)開(kāi)局、理性化運轉。良好的開(kāi)端是成功的一半。1、要高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線(xiàn)和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場(chǎng)、取土場(chǎng)、拌合站、制梁場(chǎng)的規劃，材料供應渠道的安排，長(cháng)大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個(gè)管區責任區的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。比如青藏線(xiàn)，我就沒(méi)有按里程劃分管區，上了4個(gè)單位，2個(gè)搞橋，2個(gè)搞土石方和路基，項目部有的管一個(gè)工區，有的管2個(gè)工區，施工生產(chǎn)高度專(zhuān)業(yè)化、工廠(chǎng)化，投入不重復，效果很好。因此，施工現場(chǎng)布局如同打仗排兵布陣，態(tài)勢很重要，蔣介石為什么在淮海戰役中一敗涂地？當時(shí)他的幾個(gè)精銳兵團都集中在中原，黃維兵團在信陽(yáng)，黃伯韜在安徽，杜聿明、孫元良兵團在徐州，都是戰斗力最強的。正確作戰方案應是守江必守淮，把這幾個(gè)重兵集團集中在徐州附近，可是劉峙沒(méi)有及時(shí)把幾個(gè)兵團集結起來(lái)，各自都處于孤立的態(tài)勢。黃維兵團行動(dòng)遲緩，渡河又沒(méi)有架橋，行進(jìn)途中不設依托，結果在雙堆集被"包了餃子"；黃伯韜兵團在行進(jìn)途中被突破割裂，孤軍全殲于碾莊地區；杜聿明兵團固守待援無(wú)望，西遁被圍青龍集，也被全殲。所以說(shuō)態(tài)勢很重要，布局很重要。因此，集團公司或工程公司機關(guān)必須協(xié)助項目部把關(guān)現場(chǎng)布局。內行看門(mén)道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場(chǎng)布置，內行人一眼就看出來(lái)了。2、要認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長(cháng)和項目總工等項目關(guān)鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長(cháng)要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公，有的項目長(cháng)什么時(shí)間去檢查，都在現場(chǎng)，有的整天找不到人，給人的印象很不好；在隊伍安排上要貫徹專(zhuān)業(yè)化原則，盡量選用干過(guò)同類(lèi)工程的隊伍，用熟手會(huì )使管理事半功倍；在初期投入上要統籌兼顧，一次到位，克服小農意識，糾正湊合、觀(guān)望心態(tài)，該投入的堅決及時(shí)投入，一開(kāi)始決心不大，喪失主動(dòng)和時(shí)機，中間再搞"添油"戰術(shù)，一步被動(dòng)、步步被動(dòng)，最后往往是付出十倍的代價(jià)亦于事無(wú)補。要在充分認知項目特點(diǎn)和各構造物之間關(guān)系的基礎上，編制科學(xué)的施工網(wǎng)絡(luò )圖計劃。施工計劃要實(shí)事求是，并有一定的超前性，長(cháng)計劃短安排，該先行的要先行，該同步的要同步推進(jìn)，防止"月月編計劃，月月完不成"。3、要根據項目實(shí)際建立完善的責任體系。制訂切合實(shí)際的管理獎罰措施，并堅決執行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　四、自主創(chuàng )新，攻克難關(guān)的原則

　　技術(shù)創(chuàng )新是一個(gè)國家和民族生機和活力的體現。我們國家是大國，地質(zhì)條件又最復雜，總公司去年完成1300公里的橋隧，能把小國家都打通了。今年在建10公里以上特長(cháng)隧道有20多座，各種復雜結構的橋有50多座、深水基礎橋也有50多座，大噸位箱梁的制運架達到280公里以上，客運專(zhuān)線(xiàn)的沉降控制和無(wú)砟軌道施工技術(shù)對我們的施工能力也是重大考驗。在這種情勢下，光想一味借鑒現成經(jīng)驗不現實(shí)，而是要靠我們自我創(chuàng )新，原始創(chuàng )新。確實(shí)把科技部、工程部和項目部的工程技術(shù)人員組織起來(lái)，把實(shí)踐中的一些課題拿出來(lái)，外請科技專(zhuān)家幫助，以我為主解決復雜地質(zhì)施工問(wèn)題，解決構造物沉降問(wèn)題，解決基礎處理問(wèn)題。

　　加強技術(shù)創(chuàng )新，應主要解決以下問(wèn)題：1、各種構造物的基礎處理在技術(shù)上要絕對可靠。如路基軟基和膨脹土處理、黃土隧道基底處理、采空區處理、橋梁鉆孔樁清孔、鋼筋籠的放置和水下混凝土灌注都不能出一點(diǎn)問(wèn)題，萬(wàn)不可在河灘上建樓房，在沉降不可控的基底上修高速鐵路。否則就會(huì )造成我們無(wú)力承擔的后果。

　　2、要形成長(cháng)大隧道施工通過(guò)特殊地質(zhì)和快速施工的技術(shù)能力。要確保瓦斯隧道的施工安全；要突破石英含量高的花崗巖、石英砂巖的鉆爆技術(shù)問(wèn)題；要真正形成地質(zhì)超前預報的能力；要真正掌握排堵結合的治水方法；要認真探索千枚巖、膨脹土、黃土隧道變形規律；對巖溶地段的溶洞處理在安全質(zhì)量上應十分可靠。

　　3、要解決好32米、40米、56米移動(dòng)模架制梁和900噸梁制運架的機具和施工工藝問(wèn)題。4、要攻克無(wú)砟軌道的施工機具、工藝、方法和檢測問(wèn)題。5、要全面掌握客運專(zhuān)線(xiàn)的質(zhì)量標準、施工規范、檢測要求，以及相關(guān)的各種問(wèn)題。有些單位把制架梁改為移動(dòng)模架，對此應有慎重全面考慮，移動(dòng)模架出了問(wèn)題可不得了，它的好處是可以移動(dòng)倒用，但質(zhì)量要萬(wàn)無(wú)一失，質(zhì)量出了問(wèn)題就不好處理了，炸都炸不掉。

　　解決上述重大技術(shù)問(wèn)題的途徑：一是自主創(chuàng )新、原始創(chuàng )新。土建技術(shù)很難引進(jìn)，設計、施工單位一定要樹(shù)立創(chuàng )新的意識，我們的創(chuàng )新是一個(gè)不斷積累，不斷改進(jìn)的過(guò)程，是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過(guò)程。

　　二是借鑒、模仿。改進(jìn)就是創(chuàng )新，不要總想發(fā)明創(chuàng )造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實(shí)踐邊改進(jìn)，積少成多，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。所謂創(chuàng )新，關(guān)鍵是要率先模仿。特別是對客運專(zhuān)線(xiàn)技術(shù)，要虛心學(xué)習國外成熟的技術(shù)和工藝，掌握客專(zhuān)試驗段的施工成果，在高起點(diǎn)上創(chuàng )新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過(guò)程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內外以及國際上的大師級專(zhuān)家指導我們攻克難關(guān)。專(zhuān)家不是萬(wàn)能的，主要提供理論依據，幫助我們把關(guān)，具體實(shí)施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學(xué)習，總結教訓，不犯同類(lèi)已經(jīng)犯過(guò)的技術(shù)錯誤。

　　五是從實(shí)際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關(guān)的課題，先拿出預案，邊實(shí)踐邊修正邊分析因果，總結出帶規律性的東西。

　　六是加強協(xié)調，互相補充。各局集團公司要競合共贏(yíng)，相互學(xué)習，優(yōu)勢互補，實(shí)現全系統技術(shù)資源共享。

　　五、抓住主要矛盾，注意矛盾轉化的原則

　　事物是由相互作用的各種矛盾影響的，其中存在著(zhù)處于支配地位、對事物的發(fā)展過(guò)程起決定作用的主要矛盾。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用、關(guān)乎成敗、直接影響工期和效益的主要矛盾，重點(diǎn)突破，收到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。不同的項目有不同的主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題，如大橋的關(guān)鍵是水中墩，隧道的關(guān)鍵是洞口段施工，地鐵的關(guān)鍵是豎井等等。我們有的項目開(kāi)工一年有余，旱地橋墩都起來(lái)了，但水中墩還沒(méi)有動(dòng)；或者是路基填土都差不多了，但結構物都沒(méi)動(dòng)，這等于項目還沒(méi)有開(kāi)工。

　　項目在不同時(shí)期的主要矛盾是不同的，必須注意主要矛盾的轉化。如有的項目一上場(chǎng)，主要矛盾是征地拆遷或催要圖紙，那就要集中精力搞征拆或催圖；征拆矛盾、圖紙矛盾解決后，主要矛盾就轉化為主體工程施工。又如在隧道施工中，開(kāi)始的主要矛盾是順利進(jìn)洞，進(jìn)洞后的主要矛盾是掘進(jìn)，掘進(jìn)中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾則轉化為二襯。隨著(zhù)主要矛盾的轉化及時(shí)調整工作重心是一條十分重要的原則。

　　我們能不能在施工當中抓住主要矛盾，首先取決于我們對項目特點(diǎn)的認識水平，其次要有高度的敬業(yè)精神，在解決關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)碰上困難，不能拖、不能等，更不能實(shí)行"駝鳥(niǎo)政策"，自欺欺人，繞著(zhù)走，也不能只找客觀(guān)原因，把責任推向業(yè)主、推向自然條件，而是要立足自身，積極主動(dòng)，全力以赴地限時(shí)加以解決。

　　六、施工管理有序，安全質(zhì)量受控的原則

　　所謂有序，就是：項目長(cháng)力能勝任；施工方案科學(xué)合理；生產(chǎn)要素匹配適用；責任制尤其是終端責任制落實(shí)到位；形成重點(diǎn)突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。所謂受控，就是：進(jìn)度受控：日均進(jìn)度保月進(jìn)度要求，月均進(jìn)度超過(guò)年計劃要求。

　　質(zhì)量受控：結構安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進(jìn)，操作熟練，監管到位，工序質(zhì)量?jì)?yōu)良。

　　安全受控：易發(fā)事故點(diǎn)控管?chē)烂?，手段先進(jìn)方法可靠。

　　成本受控：分類(lèi)成本低于總成本，實(shí)際成本低于預算成本，責任成本有挖潛空間。

　　實(shí)作受控：崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著(zhù)規范做。

　　七、技術(shù)入手，經(jīng)濟結束的原則

　　必須確立技術(shù)管理在項目管理中的靈魂地位，技術(shù)管理決定項目的質(zhì)量與進(jìn)度，也決定項目效益。其中，主要是兩個(gè)方面，一是優(yōu)化設計，加強施工單位與設計單位的溝通，工程數量要足額進(jìn)藍圖；二是樹(shù)立"方案決定成本"意識，認真對待施工技術(shù)方案預控，把降低成本作為一條主線(xiàn)貫徹于施工技術(shù)方案論證的全過(guò)程，通過(guò)優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　八、預防風(fēng)險，化解危機的原則

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉瞬之間企業(yè)風(fēng)光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風(fēng)險預防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問(wèn)題。

　　首先是要見(jiàn)微知著(zhù)，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續幾個(gè)月完不成計劃，就說(shuō)明工期風(fēng)險迫在眉睫，有釀成信譽(yù)危機的可能；又如項目資金緊張，現金流枯竭，就很可能潛伏著(zhù)巨額虧損的危機；還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問(wèn)題，就說(shuō)明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問(wèn)題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類(lèi)錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學(xué)習，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節，防止悲劇重演。

　　第三是要學(xué)會(huì )處置危機的方法。萬(wàn)一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著(zhù)冷靜，立即組織有關(guān)專(zhuān)家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案；調集精銳，奮力搶險，同時(shí)要防止忙中出錯，一般來(lái)說(shuō)，發(fā)生了大的事故，同類(lèi)施工先暫時(shí)停下來(lái)，防止禍不單行；加強與社會(huì )各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點(diǎn)和工序對處理不良地質(zhì)及高空作業(yè)要有萬(wàn)全之策，確保不出問(wèn)題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類(lèi)工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時(shí)不要忽視小項目，在抓關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)不要忽略一般問(wèn)題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問(wèn)題。