國際上流行將項目劃分為兩個(gè)階段，即前期階段和實(shí)施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期進(jìn)行管理，包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節審批；提出進(jìn)口設備、材料清單及其供應商；提出項目實(shí)施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進(jìn)行資格預審，完成招標、評標等。

　　項目實(shí)施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個(gè)階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調和監理，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統一規定；設計管理，協(xié)調技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動(dòng)性；采購管理；施工管理及協(xié)調；同業(yè)主配合進(jìn)行運營(yíng)準備，組織試運營(yíng)，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下特點(diǎn)：

　　把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀(guān)控制，較好地實(shí)現工程建設目標。

　　管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進(jìn)和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專(zhuān)業(yè)化的管理隊伍，同時(shí)可大大減少業(yè)主的管理人員數量，有利于項目建成后的人員安置。

　　通過(guò)工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會(huì )根據項目的實(shí)際條件，運用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個(gè)項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著(zhù)功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的原則對整個(gè)設計進(jìn)行優(yōu)化。

　　設計—采購—建造模式

　�。ê�(jiǎn)稱(chēng)EPC模式）

　　此模式又稱(chēng)之為設計施工一體化模式。

　　該模式于上世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場(chǎng)中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應用。EPC模式特別強調適用于工廠(chǎng)、發(fā)電廠(chǎng)、石油開(kāi)發(fā)和基礎設施等工程。

　　傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險。

　　在EPC標準合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC合同條件中“現場(chǎng)數據”規定：“承包商應負責核查和解釋?zhuān)�業(yè)主提供的）此類(lèi)數據。業(yè)主對此類(lèi)數據的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任……”

　　由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程

　　EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來(lái)管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來(lái)管理工程。EPC合同條件規定，如果委派業(yè)主代表來(lái)管理，業(yè)主代表應是業(yè)主的全權代表。

　　EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實(shí)施從設計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴格管理。

　　EPC模式的固定總價(jià)合同

　　EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中，固定總價(jià)合同僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長(cháng)，且具有相當的技術(shù)復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調價(jià)的情況是不多見(jiàn)的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無(wú)法進(jìn)行勘察的工作區域也不能太大，否則，承包商就無(wú)法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。

　　既然合同規定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應突出對承包商過(guò)去業(yè)績(jì)的審查，對投標書(shū)中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價(jià)合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價(jià)的百分率。

　　合伙模式

　　該模式于上世紀80年代中期首先在美國出現，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區的建筑工程界受到重視。

　　合伙模式是建立在業(yè)主與建設工程參與各方相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長(cháng)期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時(shí)溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題，共同分擔工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實(shí)現。

　　合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢(xún)單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問(wèn)題做出相應的規定。

　　特點(diǎn)

　　合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統一，在行動(dòng)上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問(wèn)題和爭議。

　　由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個(gè)完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設工程參與各方經(jīng)過(guò)討論協(xié)商后才會(huì )簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規定范圍內的權利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對有關(guān)合同規定的內容仍然要切實(shí)履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設工程上的共同目標、任務(wù)分工和行為規范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

　　合伙模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開(kāi)。要保證工程的設計資料、投資、進(jìn)度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時(shí)、便利地獲取。

　　合伙模式的適用條件

　　業(yè)主長(cháng)期有投資活動(dòng)的工程。例如大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目、政府的基礎設施建設工程等。由于長(cháng)期有連續的建設工程作保證，業(yè)主與施工單位、監理單位等參與各方的長(cháng)期合作就有了基礎，有利于增加業(yè)主與建設工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長(cháng)期的合伙協(xié)議有較好的效果。

　　涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類(lèi)工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關(guān)系上。

　　復雜的不確定因素較多的工程。此類(lèi)工程往往會(huì )產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個(gè)建設工程目標的實(shí)現。如果采用合伙模式，就能協(xié)調參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭議。

　　國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數額較大。此類(lèi)工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。