“數據無(wú)法解讀文化密碼”，探討國際知名咨詢(xún)機構在中國本土化的現狀，有人用這句話(huà)來(lái)暗指其水土不服。

　　2014年，將是中國新型城鎮化的改革元年，可以預見(jiàn)的是，各類(lèi)城市群、新城區、開(kāi)發(fā)區的建設將呈現兇猛態(tài)勢。需求就是市場(chǎng)，對眾多已進(jìn)入中國市場(chǎng)多年的國際知名咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，可謂“大時(shí)代來(lái)臨”。

　　然而，對于外資咨詢(xún)機構水土不服的質(zhì)疑并沒(méi)有減弱。記者發(fā)現，究其原因，拋卻外資公司的管理流程和工作方法存在的弊病，包括各級政府在內的中國客戶(hù)成熟度低，選擇咨詢(xún)機構貪大求洋，是洋規劃在中國落地難、造成“千城一面”的最主要原因。

　　報價(jià)高昂：普遍比國內機構高1～1.5倍，甚至3～5倍

　　“與區域化和城鎮化相關(guān)的業(yè)務(wù)，屬于我們十多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域當中的一兩個(gè)分支。” 羅蘭·貝格中國區執行總監葉珺 表示，在外資公司中，麥肯錫和羅蘭·貝格參與區域發(fā)展的相關(guān)業(yè)務(wù)比較多。

　　據介紹，最近五年，羅蘭·貝格關(guān)于區域規劃方面的業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速。目前該領(lǐng)域業(yè)務(wù)已經(jīng)占到羅蘭·貝格中國區總業(yè)務(wù)量的20%左右，“該領(lǐng)域業(yè)務(wù)增長(cháng)非常迅速，五年之前在中國區總業(yè)務(wù)量中只占10%以下，最近五年保持在年25%~30%的增長(cháng)。”葉珺表示，麥肯錫和羅蘭·貝格的情況相近。

　　王志綱工作室北京戰略中心總經(jīng)理任國剛介紹，從咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)角度，涉及區域規劃領(lǐng)域有兩個(gè)行業(yè)類(lèi)別：一個(gè)是公共服務(wù)，即與政府相關(guān)的涉及到區域開(kāi)發(fā)、經(jīng)濟發(fā)展和城市發(fā)展的項目；另一個(gè)是基礎設施，涉及房地產(chǎn)和大型的基礎設施的投入。

　　據了解，在這一領(lǐng)域，咨詢(xún)機構主要服務(wù)于三類(lèi)客戶(hù)。第一類(lèi)是城市的政府。咨詢(xún)公司接受省市縣以及開(kāi)發(fā)區的政府委托，對這一區域做整體發(fā)展戰略以及一系列相關(guān)規劃。第二類(lèi)客戶(hù)是企業(yè)，多為開(kāi)發(fā)商。第三類(lèi)是一些投資者，基金、信托以及更大層面上的一些投資者。

　　而今，面對洶涌而來(lái)的新型城鎮化的大量需求，并不一定所有的外資機構都將獲得均等的機會(huì )。參與到區域規劃的外資公司，情況也不盡相同。

　　2014年是羅蘭·貝格進(jìn)入中國的第30個(gè)年頭，與羅蘭·貝格同時(shí)期進(jìn)入中國的國際頂級戰略咨詢(xún)公司還有麥肯錫、波士頓、科尼爾，而貝恩和埃哲森等在中國開(kāi)展業(yè)務(wù)也已超過(guò)20年。

　　“羅蘭·貝格和麥肯錫相近，對這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注度比較高，愿意投入，業(yè)務(wù)量也比較大，很多東西就可實(shí)現。”葉珺 介紹，波士頓、貝恩等公司，在全球范圍內業(yè)務(wù)量都非常大，但是在中國對于區域業(yè)務(wù)參與的程度非常少。“一方面取決于重視程度，另一方面看積累夠不夠多。”葉珺 說(shuō)。

　　據其介紹，在咨詢(xún)公司所有業(yè)務(wù)里邊，涉及區域發(fā)展和規劃的領(lǐng)域對本土化意識和本土化團隊要求最高、差異性最大，需要有很大的積累。“其他公司并沒(méi)有很早地意識到這是一塊很有潛力的市場(chǎng)，相應準備和投入也不夠。”葉珺 認為，面對即將到來(lái)的巨大機會(huì )，即便要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，也不會(huì )很快。

　　實(shí)際上，進(jìn)入中國的諸多外資咨詢(xún)機構，多為“專(zhuān)才”而非“全才”。

　　“國外機構走的是專(zhuān)業(yè)化路線(xiàn)，有做戰略的，有做產(chǎn)業(yè)規劃的，有做空間規劃的，有各自擅長(cháng)的領(lǐng)域和強項，并非所有領(lǐng)域都通曉熟知。”任國剛表示，國外公司給自己的定位并不完全相同，所配置的資源并不完全一樣。

　　羅蘭·貝格最專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域是在企業(yè)領(lǐng)域，幫助企業(yè)制定不同層級的發(fā)展戰略，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和公司內部的管理。

　　麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級管理層所關(guān)心的議題上，為各個(gè)不同的行業(yè)客戶(hù)設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰略制訂、經(jīng)營(yíng)運作、組織結構。

　　貝恩公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰略決策、電子商務(wù)戰略、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)成長(cháng)、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

　　業(yè)內專(zhuān)家透露，在報價(jià)方面，相對于國內機構，同樣項目國外機構的報價(jià)平均要高出1~1.5倍，有的甚至高出3到5倍以上。

　　一不愿具名的區域專(zhuān)家向記者介紹，他曾經(jīng)參加國內一個(gè)城市規劃的競標評審，麥肯錫報價(jià)600萬(wàn)元，羅蘭·貝格報價(jià)350萬(wàn)元，而國內兩家規劃設計機構，一家報價(jià)為100萬(wàn)元，一家報價(jià)僅為50萬(wàn)元。但從方案內容來(lái)看，差異并不是很大，因此國內機構的設計方案從性?xún)r(jià)比上來(lái)說(shuō)更為劃算，但最后實(shí)際上中標的卻是境外機構。招標單位私下就透露，他們并不希望請國內機構來(lái)做，而是希望請境外機構做。其目的就是希望境外機構在進(jìn)行規劃設計的后期，對該園區進(jìn)行招商引資。

　　水土不服，難落地

　　“國際咨詢(xún)機構進(jìn)入中國幾十年，給中國帶來(lái)很多新的觀(guān)念，新的理念。”任國剛表示，他們有國際上可以借鑒的案例，有相對完整的數據。相對專(zhuān)業(yè)化的公司，在某些領(lǐng)域具有非常強的專(zhuān)業(yè)性。

　　但是，仍然難以避免的，是人們對于外資公司在中國本土化的質(zhì)疑。

　　“麥肯錫和羅蘭·貝格是在外資咨詢(xún)機構當中本土化做得最好的兩家。”葉珺 表示。

　　葉珺認為衡量是否本土化看兩個(gè)指標。第一是人。羅蘭·貝格在中國有不到20個(gè)合伙人，其中90%是中國人，中國員工的比例也如此；第二，看業(yè)務(wù)構成，羅蘭·貝格70%的中國業(yè)務(wù)來(lái)自于本土客戶(hù)，解決本土市場(chǎng)的問(wèn)題。

　　任國剛則認為，人員和業(yè)務(wù)構成并不能說(shuō)明一個(gè)外企的本土化程度。“他們人雖然是黃皮膚，但整個(gè)的管理流程管理模式仍是國際化的。關(guān)鍵是沒(méi)有本土性的地緣優(yōu)勢，將國際化視野和本土化戰略結合在一起。”

　　不能否認的是，麥肯錫、羅蘭·貝格以及專(zhuān)注于工程和建設的阿特金斯等在中國的諸多失敗案例，均已被打上“水土不服”的烙印。

　　麥肯錫的上海南京路案例無(wú)疑最具有代表性。2001年，上海市政府號稱(chēng)拿出3000萬(wàn)元委托麥肯錫，來(lái)做南京路的商業(yè)規劃。據媒體報道，自2001年3月12日麥肯錫與黃浦區正式簽約，到南京路改造方案正式出臺，麥肯錫花了5個(gè)月的時(shí)間，總結出9條世界著(zhù)名商業(yè)街的共性，為南京路改造量身定做。事實(shí)上，麥肯錫方面負責南京路改造方案設計的也僅有6人。而麥肯錫此前沒(méi)有任何商業(yè)街設計經(jīng)驗。

　　專(zhuān)家的評價(jià)是：“麥肯錫并沒(méi)有對南京路的實(shí)際情況進(jìn)行深入的了解，只是歸納出世界著(zhù)名大街共性，讓南京路照單全收。對南京路的文化和歷史缺乏細致的分析比較。”而到了2003年，麥肯錫方案已部分地遭到黃浦區政府的否定。

　　此后，在一次咨詢(xún)公司的項目招標會(huì )上，上海市一位市領(lǐng)導表示，很多國外的公司，往往不懂我們，不了解政府的意圖，不了解中國運作的規則，做出來(lái)的東西難以落地，明顯表現為“水土不服”。

　　“麥肯錫是做企業(yè)戰略規劃的，對商業(yè)談不上熟知，最后出來(lái)的東西，肯定不可能達到政府預期的目標。”任國剛表示。

　　“但是因此就下定論說(shuō)國外公司在中國水土不服，未免片面。”任國剛認為，所謂的水土不服，與國際公司的工作方法和操作模式有關(guān)。

　　任國剛認為，對數據的依賴(lài)，使得某些國外公司懶于思考。

　　“我們有全球數百個(gè)客戶(hù)的經(jīng)驗，也有龐大的數據庫做支撐，這也是很多客戶(hù)重視我們的一個(gè)主要原因。”葉珺表示。

　　“數據庫的好處在于可以節省咨詢(xún)的成本，有助于提高咨詢(xún)的速度和準確性，缺點(diǎn)就變成大家不思考了，原文就拿過(guò)來(lái)了。”任國剛表示，大量地借用世界各地數據庫的信息，拿出來(lái)組合，極端一點(diǎn)兒的打印出來(lái)就粘貼?？墒菍?shí)際上美國的案例、英國的案例在中國不一定適用。

　　其次，國外戰略過(guò)于模式化將直接導致可操作性差。

　　麥肯錫的7S模式在咨詢(xún)業(yè)內甚至被奉為“圣經(jīng)”，而波士頓的波士頓矩陣模式也為業(yè)內所津津樂(lè )道。

　　任國剛舉例說(shuō)：“做一個(gè)城市發(fā)展戰略，負責經(jīng)濟研究的把經(jīng)濟數據填上；負責產(chǎn)業(yè)研究的，看政府工作報告將幾大主導產(chǎn)業(yè)填進(jìn)去；做空間的，把城市規劃拿出來(lái)就做完了。但是經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、空間彼此之間什么關(guān)系呢？沒(méi)人知道了。然后就只能看重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，比如沈陽(yáng)，要發(fā)展裝備制造產(chǎn)業(yè)，他就會(huì )從他的數據庫里調國外裝備制造產(chǎn)業(yè)現在什么趨勢，把那個(gè)拿出來(lái)就完了。裝備產(chǎn)業(yè)，美國的、德國的、日本的趨勢不一定符合沈陽(yáng)的趨勢。沈陽(yáng)和哈爾濱的裝備制造產(chǎn)業(yè)也不一定一樣。所以這種機械式的模板就很容易模式化。沒(méi)有個(gè)性也不具有可操作性。”

　　“國外公司進(jìn)入中國已經(jīng)幾十年，但是并沒(méi)有發(fā)展得像想象中那么好，和這個(gè)有直接的關(guān)系。”任國剛表示。