花卉園藝，一個(gè)本應以家庭消費為主體的產(chǎn)品，在我國的市場(chǎng)格局至今沒(méi)有形成。我國當前的花卉園藝市場(chǎng)正處在這樣一種狀態(tài)：專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)消費經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展和發(fā)育，已經(jīng)具備了相當規模，產(chǎn)業(yè)競爭激烈，而家庭園藝消費水平遠遠低于很多跟我國經(jīng)濟發(fā)展水平相當的國家。這里既有經(jīng)濟發(fā)展水平的原因，也有傳統文化和歷史方面的原因，更主要的還是因為我國在上世紀后半期花卉園藝消費以及產(chǎn)業(yè)被人為抵制。

　　合理引導消費，好于直接單純支持生產(chǎn)

　　隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)一步深入和近些年來(lái)園藝產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，以及消費市場(chǎng)的迅速復蘇，我國人民把花卉園藝產(chǎn)品作為家庭日常普通消費品的時(shí)代即將來(lái)臨。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和家庭消費市場(chǎng)不平衡的局面將會(huì )很快改變。因為從發(fā)達國家家庭園藝市場(chǎng)發(fā)展的軌跡來(lái)看，家庭消費啟動(dòng)發(fā)育成熟后的市場(chǎng)，其占有的市場(chǎng)總份額往往比專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額還要大得多。鑒于此，政府和企業(yè)應該怎么辦？
　　筆者認為，政府及其相關(guān)部門(mén)作為政策制定和宏觀(guān)調控的主體，應當調整對產(chǎn)業(yè)扶持的大思路，面對其所服務(wù)的、作為消費主體的人民大眾，要把重點(diǎn)放到如何引導合理消費上來(lái)。比如可以加大消費引導的宣傳力度、改變大眾的消費習慣，在幫助和扶持企業(yè)開(kāi)展家庭園藝產(chǎn)品銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設上多做文章。消費便捷度的提高和消費需求的增加，反過(guò)來(lái)會(huì )拉動(dòng)和促進(jìn)花卉園藝企業(yè)的生產(chǎn)能力，這遠比直接單純地支持生產(chǎn)要好得多。反過(guò)來(lái)，如果直接扶持生產(chǎn)，往往帶有極大的盲目性，易造成供需不平衡。只有與正確的消費需求相一致的生產(chǎn)，才是真正和諧發(fā)展的生產(chǎn)�，F在由于消費服務(wù)網(wǎng)絡(luò )建設上的困難和滯后，已經(jīng)在很大程度上抑制了本來(lái)能夠較快增加的消費需求增長(cháng)，所以合理促進(jìn)花卉園藝消費服務(wù)的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設，就等于間接滿(mǎn)足和促進(jìn)了消費，同時(shí)也為花卉園藝產(chǎn)品更便捷地流通提供了渠道保障。

　　國外知名公司發(fā)展軌跡，可資國內企業(yè)借鑒

　　既然園藝產(chǎn)業(yè)都將經(jīng)歷從公共消費向家庭消費轉變的發(fā)展歷程，那么國外的知名公司又是如何應對的呢？他們往往先靠專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)起家，然后進(jìn)軍家庭市場(chǎng)。美國保爾種子公司就是一個(gè)很好的例子。保爾公司是一家著(zhù)名的種子銷(xiāo)售公司，旗下包括育種的泛美種子公司和其他眾多下屬公司。他們的種子業(yè)務(wù)分為兩大塊，一塊面向專(zhuān)業(yè)種植者，另一塊面向家庭用戶(hù)。直到上世紀80年代末、90年代初，一直都是面向專(zhuān)業(yè)種植者的業(yè)務(wù)占主體。到了本世紀初，其家庭型業(yè)務(wù)的比重就已占到了總業(yè)務(wù)量的60％以上。其他規模較大的園藝公司也都或多或少有類(lèi)似的情況。相關(guān)企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和實(shí)施的主體，就是要隨時(shí)隨地跟蹤市場(chǎng)、分析市場(chǎng)。
　　當前我國絕大多數花卉園藝公司，包括園林工程公司大多從事專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)業(yè)務(wù)，以后業(yè)務(wù)的拓展方向不言自明。

　　選好切入時(shí)機，不打無(wú)準備之仗至關(guān)重要

　　這些年來(lái)，“虹越”和“國美”雖然在園藝業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和家庭型業(yè)務(wù)方面都作了嘗試和努力，但事實(shí)上真正有發(fā)展并已初具規模的還是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，家庭型業(yè)務(wù)還未見(jiàn)顯著(zhù)進(jìn)展，究其原因，有兩方面：一是市場(chǎng)時(shí)機尚未成熟，二是產(chǎn)品類(lèi)型、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )的建立方向都與家庭型業(yè)務(wù)還有很大的距離。
　　企業(yè)如果計劃轉變業(yè)態(tài)進(jìn)入家庭園藝市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)展業(yè)務(wù)，那么切入的時(shí)機很重要。早了，事倍功半，不能實(shí)現業(yè)務(wù)的很好發(fā)展，往往得不償失，就連早早地來(lái)中國開(kāi)發(fā)家庭園藝業(yè)務(wù)的外國公司歐倍德都未能幸免。但如果遲了，則這無(wú)準備之仗也很難打贏(yíng)，因為先期進(jìn)入的企業(yè)將不會(huì )給遲來(lái)者一席之地。
　　目前，家庭園藝消費市場(chǎng)即將啟動(dòng)的跡象越來(lái)越明顯，企業(yè)要想有所作為，從現在起就應該潛心研究、充分準備、積極投入并從容應對。