在的較大差異，會(huì )使得在不同項目中。雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別。比如工程建設行業(yè)的項目經(jīng)理。由于項目經(jīng)理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項目管理模式的不同等等問(wèn)題，導致不同的項目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來(lái)看，其崗位價(jià)值也是不同的。

　　從理想的角度看。我們只需要在每次組建新的項目組時(shí)。對所有的崗位重新編寫(xiě)其職務(wù)說(shuō)明書(shū)，重新進(jìn)行一次嚴格的崗位評估�；�于評估的結果重新設計其薪酬水平，即可滿(mǎn)足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可行的，不僅管理的成本過(guò)高，而且相同名稱(chēng)崗位，其價(jià)值評估結果卻不同，也會(huì )造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱(chēng)相同的崗位，其職位說(shuō)明書(shū)的描述基本一樣，而項目本身的差異導致崗位實(shí)際價(jià)值差異往往很大，這種情況下，最終評估結果常常無(wú)法完全真實(shí)反映崗位的價(jià)值，像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會(huì )產(chǎn)生了。

　　解決之道：“崗位價(jià)值調節系數”，動(dòng)態(tài)薪酬中的和諧因子本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　根據多年為企業(yè)提供咨詢(xún)積累的經(jīng)驗。我們意識到，在矩陣組織結構下，由于員工實(shí)際的崗位是隨著(zhù)項目的變化而不斷變化的，因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵就在于做好對員工崗位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。必須找到一種簡(jiǎn)便、易操作，又能在一定程度上區分出不同項目組崗位價(jià)值差異的方法，才能從根本上解決這個(gè)難題。

　　引入動(dòng)態(tài)薪酬中的和諧因子——“崗位價(jià)值調節系數”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構量身打造的薪酬動(dòng)態(tài)管理解決方案。其具體步驟如下：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　第一，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說(shuō)明書(shū)。這份說(shuō)明書(shū)可能無(wú)法完全適應于任何一個(gè)項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一崗位的共性描述，代表了一個(gè)所謂的“標準崗位”。

　　第二，對“標準崗位”進(jìn)行崗位價(jià)值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　第三，也是最關(guān)鍵的一步，設計“項目評價(jià)體系”，得到項目調節系數。對項目部的所有崗位價(jià)值制定總體崗位價(jià)值調節系數。以體現項目部的差異性。

　　譬如，我們在一家工程建設公司，通過(guò)和公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、總工程師、工程部長(cháng)、項目經(jīng)理等人員進(jìn)行研討，確定了工程項目評價(jià)要素，以反映各個(gè)項目的差異，并將其體現在薪酬水平的設計上，其中：

　　項目等級系數=(標的／定額標準×權重1+工期×權重2+技術(shù)難度系數×權重3+外部協(xié)調難度系數×權重4+……)×項目管理模式差異系數

　　具體項目評價(jià)要素的定義及權重見(jiàn)表1。

　　對于以上各要素，我們分別設計細化的單項分級標準，以做出更加準確的評價(jià)。例如，技術(shù)難度，我們根據項目所屬專(zhuān)業(yè)以及技術(shù)上的創(chuàng )新性、難易度來(lái)確定。其中：

　　技術(shù)難度系數=專(zhuān)業(yè)差異系數×技術(shù)創(chuàng )新系數

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　具體專(zhuān)業(yè)差異系數、技術(shù)創(chuàng )新系數見(jiàn)表2、表3。

　　第四，不同項目部?jì)韧�一�?lèi)別的崗位，由于項目本身或者業(yè)主要求的側重不同，其重要性也會(huì )有所不同。為體現差異。從簡(jiǎn)便操作的角度，可由公司和項目部領(lǐng)導班子共同確認崗位調節系數(如：范圍可定在1．0～1．3)，對項目特定崗位的價(jià)值進(jìn)行調節。

　　第五，將得到的各個(gè)調節系數乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實(shí)際可應用的某一崗位的個(gè)性化動(dòng)態(tài)薪酬。

　　這種方法經(jīng)過(guò)實(shí)踐的驗證，不僅適用于工程建設、房地產(chǎn)、咨詢(xún)、IT等行業(yè)的項目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷(xiāo)售公司、證券公司等在各地區設立的分支機構的薪酬體系設計。