那個(gè)時(shí)候形勢是向好的，我們希望有成本投入帶來(lái)更多回報，是這條路。但是轉臉季節一變化可能沒(méi)到深秋突然就冬天了，冰凍了，所有的價(jià)格跌下來(lái)之后，大家想著(zhù)怎么想辦法在還能賣(mài)的情況下把成本砍下來(lái)，萬(wàn)科又可以做到極至了，聽(tīng)業(yè)界朋友說(shuō)萬(wàn)科上半年深圳地產(chǎn)幾個(gè)項目砍了幾個(gè)億的成本下來(lái)，在東莞拿的項目是帝王，拿那塊地的時(shí)候業(yè)界引起很大轟動(dòng)，和金地搶一塊地，搶到最后萬(wàn)科報價(jià)人家錘下來(lái)了，萬(wàn)科得到了，金地不干了，金地馬上舉一個(gè)牌，同時(shí)舉起來(lái)，是比萬(wàn)科高的，但是那個(gè)人頭也不抬就拍了，大家都相信萬(wàn)科沒(méi)做什么文章，只是那個(gè)人沒(méi)注意，另外政府也承擔不了再高的地價(jià)了，實(shí)在被炒成天價(jià)了，當時(shí)在業(yè)界引起很大轟動(dòng)，最終萬(wàn)科不管怎么樣拿到地了，樓面地價(jià)單方1萬(wàn)8，還是70/90項目，里面有部分高層呢，那個(gè)項目聽(tīng)說(shuō)準備做成萬(wàn)科頂級項目，今天告訴你東莞最好位置的別墅也只能賣(mài)到2萬(wàn)，怎么辦？成本優(yōu)化！從成本牽頭，概念、設計、規劃所有人跟著(zhù)成本轉，搞成本優(yōu)化。聽(tīng)說(shuō)最后賣(mài)的還不錯，

　　前段深圳搞一個(gè)活動(dòng)，有個(gè)企業(yè)提一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)我們老板說(shuō)了給我三個(gè)月時(shí)間要求我把成本口給他們培訓到位，然后要他們把我們的新項目做成本優(yōu)化，降多少是有具體要求的，這個(gè)培訓怎么做？搞培訓的對成本一點(diǎn)都不懂，這不是給點(diǎn)精神食糧就能把這個(gè)做下來(lái)的，那是一個(gè)不大的企業(yè)，一個(gè)三線(xiàn)城市的企業(yè)，的確感覺(jué)到經(jīng)濟形勢跟過(guò)山車(chē)似的，房地產(chǎn)形勢波動(dòng)，我們今天企業(yè)面對問(wèn)題也是在這樣波動(dòng)。

　　今天由于各個(gè)企業(yè)面臨生存壓力，之前說(shuō)不是不管成本，成本一直說(shuō)要領(lǐng)先，要創(chuàng )優(yōu)勢等等說(shuō)來(lái)說(shuō)去，我們的目的是成本做的事情是幫我優(yōu)化到能賣(mài)更高價(jià)格，產(chǎn)品領(lǐng)先這個(gè)方向走，成本只是一個(gè)配角。今天不一樣了，今天成本不僅是項目將來(lái)能不能賺錢(qián)，甚至成本變成很多項目生死攸關(guān)的事情，今年很多項目拿到地王的都很痛苦，只要手里攥著(zhù)地王的都很痛苦，不知道怎么做，不做放一天土地有成本，時(shí)間有成本，資金也有成本，還有三線(xiàn)城市，售價(jià)根本上不去的這些項目怎么做，這些項目敢不敢做，現在不是賺多少的事情，是對一個(gè)企業(yè)生死攸關(guān)的事情了。幾個(gè)項目都做砸了我們企業(yè)面對生存問(wèn)題，為什么說(shuō)行業(yè)洗牌，的確是一個(gè)很殘酷的時(shí)代。

　　由于各個(gè)公司都面對生存壓力，所以成本管理的確真正的走到前臺，人家都說(shuō)金融危機，經(jīng)濟危機，但是大家說(shuō)在危中求機，這個(gè)時(shí)候對成本管理來(lái)說(shuō)我們的能力發(fā)揮，我們在公司的作用怎么樣，我們有一些機會(huì )，今天是你顯示能力的時(shí)候了，能給老板做出他想要的東西，所以今天成本管理走到前臺，我說(shuō)所謂的成本優(yōu)化說(shuō)起來(lái)應該是一個(gè)全范圍優(yōu)化，實(shí)際上我們關(guān)心的是降下來(lái)，但降下來(lái)有格局的降，結構性合理的降。

　　我們說(shuō)判別一個(gè)企業(yè)未來(lái)的東西，我們說(shuō)成本管理必須成為一個(gè)核心因素，對于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)也許今天開(kāi)始成本管理變得重要了，再往未來(lái)的話(huà)，我們成本管理的確要變成在競爭中求生存或者在這個(gè)行業(yè)中健康發(fā)展中脫穎而出的一個(gè)非常核心的因素，之前良莠不分的時(shí)候可以說(shuō)是有銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，有市場(chǎng)可以幫我們掩蓋很多管理的問(wèn)題，掩成本高的問(wèn)題，但是之后可能這種情況會(huì )越來(lái)越少了，我們成本管理的要求會(huì )越來(lái)越高，對大家來(lái)說(shuō)面臨更好的機遇。

　　前面說(shuō)的是整個(gè)成本管理現狀的盤(pán)點(diǎn)，行業(yè)成本管理的狀況，從企業(yè)到行業(yè)目前要關(guān)心的狀況。我們再從成本管理這塊希望跟大家達成一個(gè)共識，這個(gè)共識如果是搞成本的我相信大家會(huì )知道，今天感覺(jué)到各個(gè)端口的人都有的，談這些就是我們重新梳理一下我們所謂的全成本管理思路，梳理完這個(gè)思路之后更希望我們的企業(yè)有這樣一個(gè)全成本管理的思路，有了這個(gè)思路我們貫穿下去知道我們下一部抓成本管理核心的重點(diǎn)在哪里，包括再下一步公司成本管理人才到底應該怎么培養。

　　這樣看一下，我們從整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈看一下全成本管理，我們看房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)做這些事情，項目拓展，項目論證，項目拿地，進(jìn)入非常實(shí)際的工作比如項目策劃，設計、采購、工程、客戶(hù)、物業(yè)全部是我們的工作，我們地產(chǎn)干這些活，成本管理不是夾在中間的一個(gè)環(huán)節，一定是貫穿全過(guò)程，貫穿過(guò)程實(shí)際應該從拿地項目論證成本要介入。這個(gè)圖沒(méi)這么畫(huà)，因為很多人說(shuō)拿地的時(shí)候有人一定在算，也許不是成本部的，專(zhuān)門(mén)搞項目拓展的，專(zhuān)門(mén)做這個(gè)工作的，還有很多公司是老板去拿，因為的確現在是機會(huì )性的拿，老板肯定算賬，他不會(huì )盲目的去拿，不管是他算還是核心精英團隊幫他算，反正有人算。那塊地也在拿，我不介入這么深層的東西，我們從項目策劃開(kāi)始，然后設計管理，然后采購過(guò)程中工程實(shí)施過(guò)程中這些過(guò)程中都滲透著(zhù)我們成本管理的東西，這是我們說(shuō)的再小的范圍也必須滲透到這么大范圍里做成本管理。

　　整個(gè)價(jià)值鏈，按價(jià)值鏈角度分析越靠近價(jià)值前端經(jīng)營(yíng)風(fēng)險越大，利潤更高，風(fēng)險和利潤并存，但這個(gè)時(shí)候成本管理關(guān)鍵是我們做成本規劃或者成本策劃，項目策劃的時(shí)候我們把成本策劃跟它并行去做，賣(mài)什么我們成本在哪里投入，這個(gè)時(shí)候做一個(gè)優(yōu)化結構，這是我們前期需要做的事情，這個(gè)跟我們工作一樣重要，我們成本策劃成本管理是源頭，沒(méi)有前期項目接軌策劃的話(huà)很難有后面的有效管理。

　　價(jià)值鏈中端是干活的過(guò)程，整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程，創(chuàng )造利潤的過(guò)程，我們實(shí)實(shí)在在的設計、采購、工程大家都在干實(shí)際的活，干的過(guò)程中大家手上都掌握成本，至于成本目標能不能形成，為什么說(shuō)形成，因為之前有一個(gè)框架逐漸細化，落實(shí)，能不能不斷細化不斷形成不斷實(shí)踐整個(gè)滲透到所有工作里，目標形成和實(shí)施全部在這個(gè)過(guò)程中，我經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)其實(shí)企業(yè)賺不賺錢(qián)，項目賺不賺錢(qián)，這個(gè)項目成本控制怎么樣掌握在大家所有人手上，你稍微手緊一點(diǎn)就不一樣，稍微放手，賬放點(diǎn)水，結果大不相同。利潤怎么樣，成本控制怎么樣是掌握在整個(gè)過(guò)程中每個(gè)業(yè)務(wù)工作里。

　　價(jià)值鏈后端經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的確小了，但是對品牌和客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生影響比較大。這個(gè)項目到結算完了沒(méi)有什么問(wèn)題了，但是比如說(shuō)客戶(hù)管理不到位，和客戶(hù)發(fā)生沖突，甚至引起客戶(hù)群訴，今天形勢是什么，客戶(hù)端口客戶(hù)不爽，房子降價(jià)了，會(huì )找你鬧事，不會(huì )鬧的就耍賴(lài)的鬧，杭州的那個(gè)連哭帶鬧要求精神賠償不管用的，但是真正有點(diǎn)水平的話(huà)會(huì )在項目上找出很多硬傷，不管手續的，規劃設計的，到工程質(zhì)量包括生活品質(zhì)等等，尤其是客戶(hù)前期承諾后期兌現等等他會(huì )找硬傷找麻煩，如果這個(gè)時(shí)候客戶(hù)端口管理不善，那個(gè)時(shí)候產(chǎn)生客戶(hù)投訴的時(shí)候大家說(shuō)這個(gè)時(shí)候能拿錢(qián)擺平不叫事了，那個(gè)時(shí)候投入都是整數，不用算，一賠償都是幾十萬(wàn)甚至上千萬(wàn)大額賠償。

　　說(shuō)到物業(yè)管理，物業(yè)管理我們可能給別的公司，那另說(shuō)，但是大多數公司基本做了，物業(yè)一個(gè)是將來(lái)是穩定的現金流，肥水不流外人田，這部分錢(qián)我們可以?huà)�，另外很多地產(chǎn)公司物業(yè)是強大的品牌支撐，老百姓買(mǎi)房子買(mǎi)放心，相當于售后服務(wù)讓人放心的，物業(yè)管理的時(shí)候很多東西前期項目一些硬傷，一些承諾，兌現這些還會(huì )沉淀下來(lái)，還會(huì )找你要錢(qián)，在這個(gè)項目交了，結算以后，這個(gè)項目還會(huì )出現若干問(wèn)題。還在做項目，舊的項目結了，現在的怎么辦，消化以前歷史遺留問(wèn)題，做項目多了會(huì )慢慢發(fā)現這種沉淀

　　大家知道成本管理幾全的原則，全員、全面、全過(guò)程大家都懂，但是實(shí)際和理論怎么結合。成本管理貫穿整個(gè)過(guò)程，涉及整個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)，我們最開(kāi)始從最前沿開(kāi)始，公司最前沿到哪，有的公司從拿地開(kāi)始，老板拿的跟我沒(méi)關(guān)系從項目策劃開(kāi)始，還有的項目策劃老板的我們從設計開(kāi)始，這個(gè)要從前沿開(kāi)始，前到什么程度各公司能做的能力不同，但是真正要從前面開(kāi)始，不要在工程過(guò)程中談預算，什么就滯后了，能力非常有限，花90%的力量管不到20%的事情。從價(jià)值活動(dòng)最前沿開(kāi)始進(jìn)行成本的策劃，建立成本目標控制體系，再建立一套機制，把目標控制體系逐漸落實(shí)，落實(shí)到什么地方，落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節里，做策劃知道和成本怎么接軌，做設計管什么控制哪些指標，過(guò)程中怎么對接怎么管，做采購的買(mǎi)哪單東西的時(shí)候有成本目標，知道成本目標怎么達到，我知道每個(gè)合同應該怎么簽，工程過(guò)程中知道成本控制要點(diǎn)在哪里，把成本控制落實(shí)到每個(gè)作業(yè)環(huán)節。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)我們要建立一個(gè)跟蹤評估考核機制，讓我們的工作做到受控，因為你沒(méi)有這種控制的話(huà)，過(guò)程中沒(méi)有控制的話(huà)結果一切都晚了。

　　最終如果我們能夠在各個(gè)企業(yè)建立起自己成本管理理念和文化，不斷的糾正優(yōu)化形成自己企業(yè)的成本管理的競爭力和優(yōu)勢就達到我們理想的狀態(tài)。我為什么一直談自己企業(yè)，因為民企背景不同，管理能力不同，老板文化不同，老板思路和企業(yè)文化不同導致這個(gè)企業(yè)成本管理理念千差萬(wàn)別，這個(gè)差異是非常大的。所以這點(diǎn)大家不得不去考慮，因為今天我們說(shuō)大家都學(xué)習心態(tài)很好，都學(xué)標桿企業(yè)這個(gè)沒(méi)錯，但是學(xué)標桿的時(shí)候，現在標桿很多，在各個(gè)階段可以找到自己的標桿，但是它的管理理念是基于它的文化和基于它的管理資源和背景的，這個(gè)可以學(xué)，但要學(xué)精髓的東西，不要去拷貝，因為業(yè)界最普遍基本用標桿企業(yè)拷貝版，拿回去基本不能用。從理論上到管理方式上，制度上，到最后的成本的表單上，大量企業(yè)用萬(wàn)科表單，實(shí)際拿回去根本做不到，萬(wàn)科有這個(gè)平臺可以管到這個(gè)深度，我們今天沒(méi)有這個(gè)能力根本做不到，一定要根據自己的企業(yè)做這套東西。

　　我們怎么做成本管理，從開(kāi)始做策劃，過(guò)程怎么落實(shí)，我們有一個(gè)預期的結果，做到一個(gè)說(shuō)到做到的結果。

　　我們再一次回顧一下全程管理，我相信大家有，今天說(shuō)的更系統一些。全程管理里我們剛才跟誰(shuí)對接，是跟價(jià)值鏈對接，我們這頁(yè)干什么，再跟所有的工作結合起來(lái)，我們的成本管理，全成本管理包括體系和日常工作之間是什么樣的關(guān)系，我們再結合在一起看。我們成本感覺(jué)這套體系我們去建立，比如早期做成本策劃，建立一個(gè)目標成本結構，這個(gè)結構逐漸細化變成目標體系，這個(gè)目標體系我們跟蹤落實(shí)、實(shí)施，最終實(shí)現是整個(gè)成本管理的基礎。我們怎么考核，怎么策劃，在每個(gè)階段不斷深化怎么膠合，是不是合理的，怎么調整是我們做的事情，我們整個(gè)實(shí)施過(guò)程中怎么樣管到位，怎么落實(shí)到責任上是一個(gè)實(shí)施過(guò)程，最后我們怎么過(guò)程考量，事后評估等等是我們一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標體系過(guò)程，我們進(jìn)行事前事中控制要做的事情，這個(gè)事情大家說(shuō)有這套東西成本管理就到位了，它只是成本管理一個(gè)基礎，因為沒(méi)有這套東西的話(huà)沒(méi)有辦法進(jìn)行和各專(zhuān)業(yè)對接，沒(méi)有辦法進(jìn)行系統管理，沒(méi)辦法進(jìn)行事前和事中綜合控制，所以這是一個(gè)基礎。

　　這個(gè)基礎有了是不是成本管理到位了？不是。今天很多公司對這個(gè)目標成本管理觸了，為什么？這個(gè)東西做了，做的結果其實(shí)偏離度非常大，不可比了，做來(lái)做去沒(méi)有意義了，建目標怎么還沒(méi)控制住目標，建目標是作為一個(gè)管理手段、工具，真正做到做不到在所有人手上掌握著(zhù)，真正成本管理要實(shí)現的話(huà)要通過(guò)所有業(yè)務(wù)工作實(shí)現，比如在策劃設計階段，項目策劃階段主要面對產(chǎn)品盈利這個(gè)目標做的，那個(gè)時(shí)候成本怎么體現，賣(mài)這個(gè)產(chǎn)品那個(gè)產(chǎn)品，我的成本和產(chǎn)品對接了嗎，是不是和產(chǎn)品一碼事。經(jīng)常有人問(wèn)我績(jì)效按經(jīng)驗做還是做策劃，我說(shuō)按經(jīng)驗，如果一平米多少錢(qián)經(jīng)驗數據和策劃沒(méi)有關(guān)系有什么用，不是完全靠經(jīng)驗的，成本必須和產(chǎn)品接軌，賣(mài)什么產(chǎn)品賣(mài)多少錢(qián)，這個(gè)東西和成本接軌，接軌之后算的盈利才是有依據的。今天說(shuō)項目策劃的時(shí)候掙錢(qián)結果完全不是這么回事，所以這個(gè)時(shí)候怎么完成，大家都關(guān)心的，都基本沒(méi)做到。今天的確從工具到落實(shí)的能力的確到今天都沒(méi)做到位。

　　設計階段和設計院怎么說(shuō)，多少錢(qián)一平米，或者含鋼量多少，給一個(gè)概念告訴人家含鋼量多少，看不到鋼筋，等見(jiàn)到鋼筋是什么時(shí)候？是施工圖出來(lái)了，施工圖出來(lái)設計院算不出鋼筋，找人算一兩個(gè)月算不出來(lái)的時(shí)候項目已經(jīng)蓋起來(lái)了，今天整個(gè)設計階段成本控制是落空的。

　　我們說(shuō)設計委托中怎么跟人家談成本，設計成果給你了，人家宣講這個(gè)方案，你能知道成本是多少嗎？搖頭，沒(méi)圖紙，沒(méi)法算，我怎么知道成本超沒(méi)超，這個(gè)是我們說(shuō)的怎么做。包括干擾我們比較多的設計變更，或者干脆大規模設計調整，大面積設計方案調整對成本影響很大，對成本影響有多大，從價(jià)值角度怎么評估，允許不允許，我們怎么跟上。我們沒(méi)跟上，變多少次不知道，成本管理又滯后了，這么變花這么多，當時(shí)不知道這么多錢(qián)。這個(gè)過(guò)程你做什么，實(shí)實(shí)在在我們業(yè)務(wù)工作中你怎么管成本，你必須通過(guò)這套體系找到控制要點(diǎn)落實(shí)到工作里去，這個(gè)過(guò)程中我們怎么做每項采購，怎么選擇乙方，開(kāi)發(fā)的乙方建造的，還有材料供應商你怎么選擇，選擇半天剛一入門(mén)就干了，最后不是索賠就是退你成本怎么控制，有幾個(gè)乙方一干的話(huà)成本完全失控了。老板讓我管成本管到年底的時(shí)候全超了我沒(méi)面子，我怎么辦，8個(gè)項目8個(gè)乙方都要索賠加起來(lái)上億了怎么控制，從源頭管理問(wèn)題。包括和約一看清單算起來(lái)成本還省了，最后結的時(shí)候是翻多少倍的，哪個(gè)不給錢(qián)都送不走這個(gè)人，怎么辦。和約里有很多打官司到最后都贏(yíng)不了，和約管理出問(wèn)題了。

　　現場(chǎng)管理，剛才說(shuō)了簽證，量不大，至少萬(wàn)科這樣的標桿企業(yè)很小，很多民企簽約量蠻大的，而且管的很亂，就算不大的情況下工程人員提出來(lái)了，管工程的說(shuō)我照圖施工了，我們會(huì )增加成本，但是勞動(dòng)力跟不上，現場(chǎng)計劃完善不了，協(xié)調性出問(wèn)題了，到我們賬面上都是錢(qián)。

　　在整個(gè)過(guò)程中我們怎么管，銷(xiāo)售費用跟敏感，銷(xiāo)售費用占的總體比例不高，但是很敏感，因為很多東西不透明，銷(xiāo)售費用怎么管，跟成本有什么關(guān)系，銷(xiāo)售承諾，不體現成本，跟成本對不上的話(huà)會(huì )最后導致問(wèn)題，投訴來(lái)了都是錢(qián)，在我們每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節里怎么有目的，目的來(lái)源于目標體系，怎么樣去落實(shí)這種成本控制最終控制目標實(shí)現。

　　這是我們今天說(shuō)需要這樣的工具用，怎么在實(shí)際中和大家的工作放在一起，有很多企業(yè)反過(guò)來(lái)說(shuō)不要那套所謂的體系，那套虛的不要，我就實(shí)實(shí)在在干活，干的過(guò)程中做，這是最原始的工作狀態(tài)，包括今天很品牌的一些企業(yè)做的挺好的，管理很粗放，他們說(shuō)是憑著(zhù)對老板的良心干活的，都努力管成本，結果呢？今天這里努力砍價(jià)了你覺(jué)得到位了，其它的方面引起一系列問(wèn)題，包括搭配檔次問(wèn)題，包括一些后續的合作問(wèn)題等等一系列如果出現問(wèn)題，可能把這壓下去別處增起來(lái)成本更高，或者對產(chǎn)品品質(zhì)帶來(lái)殺傷力，又不合適。這個(gè)時(shí)候我們大家都會(huì )努力做，必須有一個(gè)方向必須統一，必須在每個(gè)點(diǎn)上形成合力，這種體系干什么？讓大家形成合力，做每件事情知道目標，否則買(mǎi)貴不對，買(mǎi)便宜也不對，到底怎么合適。需要這個(gè)體系從公司管理角度必須有，做到什么過(guò)程中知道目標在哪里，我根據目標用我的專(zhuān)業(yè)能力和手段去做，這樣的話(huà)對整個(gè)系統化的一個(gè)管理，這是管理任務(wù)。從價(jià)值鏈角度怎么解讀，從工作和成本管理體系之間的關(guān)系怎么解讀，談到成本管理理論和實(shí)踐中需要我們達成共識的東西，只有這樣達成共識之后我們才知道我們下一步著(zhù)力點(diǎn)到底在哪里。

　　剛才談到整個(gè)成本管理，無(wú)非就是事前和事中控制一個(gè)系統管理，所以提到目標成本體系建立，叫目標體系也行，叫成本計劃也行，總之是達到事前、事中的控制，成果控制。這個(gè)目標體系其實(shí)跟周?chē)�的關(guān)系很復雜的，因為這個(gè)目標成本一定不是我們做預算的拿施工圖算一個(gè)成本出來(lái)就是我們的目標，那是滯后的，這里提的成本，我們叫成本預控體系或者目標成本和很多東西有關(guān)。