在項目進(jìn)程中，各子項目負責人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的執行情況，匯報余下工作需求，讓項目經(jīng)理能夠評估余下的工作是否能夠如期完成。子項目負責人必須在任務(wù)過(guò)程中定期對技術(shù)人員的工作進(jìn)行監控，在執行過(guò)程中任何沒(méi)有規劃的工序是否合理，是否需要追加工時(shí)或工期，或是否應該避免，如何避免等進(jìn)行評估。

　　項目經(jīng)理主要保障整個(gè)項目能夠在建立的基線(xiàn)上監控項目的預算和進(jìn)度。每一個(gè)里程碑的交付完成后，接下來(lái)的里程碑必須在基線(xiàn)上余下的預算和余下工期內完成交付。項目經(jīng)理在里程碑交付后必須評估余下的預算和余下的工期能否完成項目中剩余的每一個(gè)里程碑。是否需要調整余下各里程碑的交付目標和技術(shù)風(fēng)險。

　　項目經(jīng)理同時(shí)需要在里程碑交付的過(guò)程中不斷評估余下的工作是否可以在預設的時(shí)間和預算內完成。任務(wù)中各技術(shù)人員有沒(méi)有增加計劃工序以外的其他工作，評估技術(shù)人員對技術(shù)應用及技術(shù)瓶頸會(huì )否影響及延誤里程碑的交付，是否能夠調整項目計劃，避免或降低項目可能延誤的風(fēng)險等情況。

　　企業(yè)的責任及投資

　　企業(yè)領(lǐng)導層必須理解項目管理的經(jīng)費并不是項目額外的支出，是保障項目能夠以低投入，高回報的一張保險單費用。同時(shí)企業(yè)必須提供機會(huì )讓技術(shù)人員嘗試轉型到全職項目經(jīng)理的過(guò)程，為企業(yè)培養專(zhuān)業(yè)的項目管理人才，在項目實(shí)施過(guò)程中不斷改善項目執行的方法，帶出創(chuàng )新的成果。

　　只有全職的專(zhuān)業(yè)項目經(jīng)理能夠對項目進(jìn)度，投資，實(shí)施方法，時(shí)間，質(zhì)量，資源等直接或間接影響項目交付因素定期進(jìn)行評估，并依據項目交付進(jìn)程來(lái)建立適當的項目管理模型，降低項目延誤或超支的風(fēng)險，才真正能夠發(fā)揮項目管理應用對企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。尤其是在全球經(jīng)濟低迷的環(huán)境中，適當的項目管理實(shí)踐能讓企業(yè)的項目投資順利達到預期的收益。