本文謹獻給那些正欲創(chuàng )業(yè)，和正在創(chuàng )業(yè)，及創(chuàng )業(yè)失敗了的經(jīng)理人�！�—沒(méi)有創(chuàng )業(yè)過(guò)的人，永遠不會(huì )體悟創(chuàng )業(yè)究竟意味著(zhù)什么……

　　年終歲初，正是職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高級職業(yè)經(jīng)理人欲動(dòng)之時(shí)。往哪里動(dòng)？無(wú)非有三個(gè)選擇：一是內部調動(dòng)；二是跳槽；三是創(chuàng )業(yè)，換一種職場(chǎng)角色。

　　職場(chǎng)中有創(chuàng )業(yè)念頭的經(jīng)理人很多，付諸實(shí)施的也不少。有許多經(jīng)理人，尤其是剛剛30出頭的經(jīng)理人會(huì )認為：在當今的社會(huì )不創(chuàng )業(yè)，就如同白來(lái)世界上走一遭！因為太多賺大錢(qián)的老板水平比自己差遠了！他能成我怎么就不能成？于是說(shuō)干就干，轟轟烈烈的創(chuàng )業(yè)開(kāi)始了，其結果如何呢？

　　由于我做獵頭顧問(wèn)工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過(guò)，而創(chuàng )業(yè)失敗歸來(lái)的英雄可謂是數不勝數�？偨Y經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)史會(huì )發(fā)現：經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)的頭三年，生活質(zhì)量下降者是百分之百；在兩年之內創(chuàng )業(yè)失敗，關(guān)門(mén)破產(chǎn)倒掉者占九成；真正能熬過(guò)三年的非常稀少。

　　每一個(gè)創(chuàng )業(yè)失敗者都有一本難念的經(jīng)，其中一位名叫M郭的CFO創(chuàng )業(yè)失敗歸來(lái)后的無(wú)限感慨，頗值得我們品味。

　　200萬(wàn)就這樣打了水漂？

　　一日，經(jīng)朋友推介，M郭先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對話(huà)的內容。

　　M郭：“我今天就想請您幫我做一次職業(yè)輔導，并推薦一份工作——月薪5000元就行！”

　　筆者：“看您的資歷，月薪可不應是這個(gè)數……”此前M郭做過(guò)一家世界500強企業(yè)中國區某一公司的財務(wù)總監，年薪曾到50萬(wàn)；六年前到國內一家頗具規模的民營(yíng)企業(yè)做CFO；2004年夏天，自己開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。

　　圍繞這區區5000元月薪訴求的來(lái)歷，M郭給我講述了他的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷。

　　創(chuàng )業(yè)前，他所擔任過(guò)CFO的那家民企，鼎盛時(shí)在業(yè)內名列前茅，年銷(xiāo)售額近8億元。后來(lái)老板（董事長(cháng)）撤資不干了，無(wú)奈中，他就和該公司的總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總三人組成了創(chuàng )業(yè)團隊，注冊了新公司，注冊資本500萬(wàn)元。原總經(jīng)理是第一大股東，占60%股份，做法人代表；他是第二股東，占30%股份，主管行政財務(wù)；那位營(yíng)銷(xiāo)副總占10%股份，仍管營(yíng)銷(xiāo)。他們三人帶領(lǐng)著(zhù)原企業(yè)主要骨干人員，在同一行業(yè)內開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)。

　　然而500萬(wàn)資金在不到8個(gè)月的時(shí)間里就耗得差不多了，而隨后企業(yè)每個(gè)月以20萬(wàn)元的額度虧損！怎么辦？三個(gè)股東協(xié)商后繼續按股份比例投資彌補虧損。于是，M郭每個(gè)月從家里拿出6萬(wàn)元補虧，大概持續了將近一年。等幾乎把家里的錢(qián)花光了，卻還見(jiàn)不到曙光，企業(yè)繼續虧損。M郭夫人不干了，給他下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著(zhù)你榮華富貴，但你不要繼續填坑了，給我們家留點(diǎn)活命錢(qián)吧！不論你干什么，只要每個(gè)月給家拿回來(lái)5000元錢(qián)就行�！�

　　“這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由……”這位經(jīng)理人半開(kāi)玩笑地對我說(shuō)。我們接著(zhù)聊。

　　筆者：“那您的股份后來(lái)變現了嗎？”

　　M郭：“變什么現？我一分沒(méi)要！”

　　筆者：“為什么沒(méi)要？前后共投進(jìn)去200多萬(wàn)，也沒(méi)個(gè)說(shuō)法？”

　　M郭：“要什么說(shuō)法？啥都不說(shuō)了吧。我也投不起了，我也不愿虧了，我把股份全部轉讓給大股東了（三股東不愿意要），我再也不用每月從家里面拿錢(qián)填坑了�！�

　　創(chuàng )業(yè)付出，怎一個(gè)“錢(qián)”字了得？

　　筆者：“你估算一下這20個(gè)月的付出有多大？”

　　M郭：“20個(gè)月的付出除直接投了200多萬(wàn)外，其他的無(wú)法估量。但我覺(jué)得比前半輩子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口氣感嘆到。

　　筆者：“你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？”

　　M郭：“他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無(wú)法相提并論的�！�

　　筆者：“能否舉例說(shuō)明？”

　　M郭：“單看他的面色，這20個(gè)月老了快10歲�！�

　　筆者：“有了這20個(gè)月的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，你對老板的理解應該有了很大的變化吧？”

　　M郭：“那當然！過(guò)去我做財務(wù)總監給老板打工，幫著(zhù)老板融了不少資金�？汕�萬(wàn)元的資金一轉眼三下五除二老板就把錢(qián)花沒(méi)了，而正經(jīng)活兒還沒(méi)干呢！就心想我要是做了老板，一定把錢(qián)用在該花的地方，踏踏實(shí)實(shí)地做事。然而，20個(gè)月來(lái)我充分理解了原來(lái)的老板：作為企業(yè)要花錢(qián)的地方太多了！每一筆錢(qián)都該花，老板緊摳慢摳，錢(qián)還是很快就沒(méi)有了。不當家不知柴米貴……不做老板不知道什么叫花錢(qián)如流水��！”

　　筆者：“開(kāi)公司花錢(qián)是否就像關(guān)不上的水龍頭，無(wú)論如何也止不住水嘩嘩地流？”

　　M郭：“沒(méi)錯，您的比喻太恰當了！您真正理解了老板！我給沒(méi)當過(guò)老板的人說(shuō)，他們都不信�！�

　　筆者：“您現在退出了股東，也退出了公司，有什么感覺(jué)？”

　　M郭：“如同解放似的，如釋重負，終于看到了曙光�！�

　　筆者繼續問(wèn)：“你現在理解了當初老板為什么要撤資嗎？”

　　M郭：“當初老板要撤資，我們三個(gè)死勸活勸可就是不行，老板撤資堅決。最后我們三個(gè)一商議：老板不干我們干！本來(lái)平時(shí)的活兒就是我們干的，原班人馬，原來(lái)熟悉的市場(chǎng)，不就是流動(dòng)資金嗎！計劃半年就會(huì )有正現金流，500萬(wàn)的投資，含著(zhù)豐足的備用金，無(wú)論如何花都能把公司開(kāi)起來(lái)！可沒(méi)想到，20個(gè)月，500萬(wàn)花完后，我們三個(gè)又投進(jìn)去將近300萬(wàn)，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來(lái)遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，也總結反思當初老板為什么要撤資，估計是這個(gè)行當太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現在也不清楚�！�

　　筆者：“還是你們三個(gè)人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場(chǎng)，怎么就賺不了錢(qián)呢？原來(lái)你們幾個(gè)帶著(zhù)員工隨便一年都能干幾個(gè)億，如此大的差異，其原因是什么？”

　　M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其區別有二。一是我們三個(gè)過(guò)去都沒(méi)有當過(guò)老板，過(guò)去總認為老板有許多不是，總在評價(jià)老板的短長(cháng)，等真正自己當老板了，才知道老板真不是好當的：需要處理的事情比經(jīng)理人復雜得多了，當了老板才知道一個(gè)人的能力水平太有限了，才知道過(guò)去自己對自己能力評估過(guò)高了。二是過(guò)去我們幾個(gè)人總認為自己正確，是老板阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，自己很多想法不能實(shí)施。其實(shí)離開(kāi)了過(guò)去的舞臺，再干原來(lái)的事情幾乎不可能。我們沒(méi)有了舞臺，就得打造自己的舞臺——500萬(wàn)的預算投資本想著(zhù)綽綽有余，事實(shí)上根本不夠�！�

　　誰(shuí)能保證總有救命稻草？

　　和M郭談到這里，我總結了一下我接觸的創(chuàng )業(yè)英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現金流接續不上。

　　有些創(chuàng )業(yè)者會(huì )充滿(mǎn)遺憾地說(shuō)：就差那么一點(diǎn)兒錢(qián)，當時(shí)要是有那么一點(diǎn)兒錢(qián)，就會(huì )完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會(huì )活過(guò)來(lái)。但是誰(shuí)能保證就不會(huì )再有挨餓的時(shí)候？當再餓的時(shí)候誰(shuí)又能保證剛好還有那么一口飯呢？其實(shí)做企業(yè)，就是要做到當企業(yè)每次挨餓時(shí)，都有那么一口飯讓企業(yè)存活下來(lái)。許多企業(yè)把永續經(jīng)營(yíng)當作努力的方向，然而永續經(jīng)營(yíng)何其難也！于是我在思考一個(gè)問(wèn)題：經(jīng)理人要憑自己的能力重新打造一個(gè)舞臺的成本，究竟有多大？

　　創(chuàng )業(yè)成本究竟有多大？

　　我和許多創(chuàng )業(yè)成功（所謂成功，是指企業(yè)和老板還都正�；钪�(zhù)），以及創(chuàng )業(yè)失敗者深聊過(guò)。當談及創(chuàng )業(yè)成本時(shí)，幾乎每個(gè)人都感慨萬(wàn)千：創(chuàng )業(yè)成本實(shí)在太大了！以至于大到不能簡(jiǎn)單的用金錢(qián)來(lái)衡量，而最終又都轉化為錢(qián)，化為創(chuàng )業(yè)的直接成本。

　　我接觸的許多經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)，大多都像這位CFO——M郭一樣，創(chuàng )業(yè)年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家里的積蓄花光了，又不得不開(kāi)始重新打工。

　　很多經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)都是先做計劃書(shū)，把商業(yè)計劃書(shū)做得非常詳盡，其中必然涉及到預算問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)預算應該這樣看：當計劃50萬(wàn)就能賺到正現金流時(shí)，其實(shí)至少得500萬(wàn)。那創(chuàng )業(yè)者會(huì )說(shuō)：計劃花50萬(wàn)，我提前準備出500萬(wàn)不就得了嗎？如果你真能準備出500萬(wàn)，那么你的創(chuàng )業(yè)完成至少需要5000萬(wàn)！為什么？因為創(chuàng )業(yè)者的膽量和計劃是根據你的現金來(lái)決定的，這叫物質(zhì)決定意識。有了現金，你就想做事。無(wú)論你多保守，你都會(huì )做出超出實(shí)際運營(yíng)能力的方案。因為創(chuàng )業(yè)的人大多都是激進(jìn)派，或說(shuō)樂(lè )觀(guān)派。而保守者通常也不會(huì )張羅著(zhù)創(chuàng )業(yè)。

　　其實(shí)，創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)不可能把遇到的問(wèn)題都列舉出來(lái)，事情的變化太多了，你不可能把未來(lái)的風(fēng)險都列出來(lái)。如果都列出來(lái)還叫風(fēng)險嗎？風(fēng)險就是你不知道甚至是不可預知的。商業(yè)計劃書(shū)無(wú)論多么詳盡，其實(shí)最多只是接近事情本身的20%.所以，創(chuàng )業(yè)就是應對未來(lái)的不確定性，應對未來(lái)的偶然事件。而這個(gè)不確定性的成本有多高，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。所以，創(chuàng )業(yè)的風(fēng)險就在不確定性，或者說(shuō)叫偶然性，創(chuàng )業(yè)成功者一定是成功戰勝了一個(gè)個(gè)小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢(qián)�？傊�，創(chuàng )業(yè)的過(guò)程，就是缺錢(qián)的過(guò)程。這是任何創(chuàng )業(yè)者在寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)時(shí)都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢(qián)時(shí)，才知道缺錢(qián)是什么滋味；真正創(chuàng )業(yè)后，才知道錢(qián)是那么不值錢(qián)，錢(qián)是那么不禁花！所以，天下的老板都“摳門(mén)”，都節儉，所謂“大方”那都是不得已而為，是外大方。所以有一個(gè)頗具規模企業(yè)的經(jīng)理人曾感慨地說(shuō)：一個(gè)企業(yè)里面真正最節儉的是老板。

　　經(jīng)理人，你想過(guò)搭臺的風(fēng)險嗎？

　　經(jīng)理人在日常操盤(pán)中見(jiàn)到的風(fēng)險，都是有限的。通常老板完成了創(chuàng )業(yè)后，才會(huì )請來(lái)經(jīng)理人操盤(pán)，因而創(chuàng )業(yè)階段企業(yè)抵御了多少風(fēng)險，經(jīng)理人很難猜想到——這是沒(méi)有創(chuàng )過(guò)業(yè)的人不可能想到的。

　　另外，企業(yè)的風(fēng)險是與企業(yè)存續永遠相伴的，每一次風(fēng)險化解了就變成了企業(yè)寶貴的經(jīng)驗財富，沒(méi)有化解就變成了災難。企業(yè)做成了有做成的風(fēng)險，做大了有做大的風(fēng)險，高危風(fēng)險大多在老板層面遇見(jiàn)和解決，而經(jīng)理人層面是無(wú)法見(jiàn)到的。經(jīng)理人見(jiàn)到的風(fēng)險大多是經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險，而背后的風(fēng)險要比日常經(jīng)營(yíng)管理中的難度系數大得多。

　　所以，經(jīng)理人在創(chuàng )業(yè)商業(yè)計劃書(shū)里面預估的風(fēng)險，只是經(jīng)理人自己經(jīng)歷過(guò)的、看得見(jiàn)的風(fēng)險，是經(jīng)營(yíng)管理中的有限風(fēng)險。打個(gè)比喻說(shuō)，就是舞臺演員演戲的風(fēng)險。演員演戲的風(fēng)險都是有限的，演員哪里知道老板在搭臺子和維護臺子的成本和風(fēng)險呢？而經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)，尤其知名企業(yè)大平臺出來(lái)的成功經(jīng)理人，見(jiàn)過(guò)大世面，創(chuàng )業(yè)一上來(lái)就想搭大臺子和高質(zhì)量臺子，而手里那點(diǎn)錢(qián)也就夠演戲的費用——因為經(jīng)理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來(lái)搭臺子？所以臺子沒(méi)有搭起來(lái)錢(qián)就花光了，或者臺子搭得質(zhì)量不好，還沒(méi)有開(kāi)場(chǎng)臺子就塌了，或者臺子搭好了沒(méi)有維護費用，破臺子怎么唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎么演？所以，經(jīng)理人創(chuàng )業(yè)遇到的風(fēng)險，都是從前未曾遇到過(guò)的老板層面風(fēng)險。

　　創(chuàng )業(yè)失敗，歸去來(lái)兮……

　　筆者：“通過(guò)您這20個(gè)月的創(chuàng )業(yè)，您有什么收獲？”

　　沉思了一下的M郭說(shuō)：“失敗就是我的最大收獲！雖不成功，但我嘗試了，我經(jīng)歷了，我做了我想做的事情。這對我今后與老板相處會(huì )大有幫助，因為我親自體驗了一下做老板的生活方式�！�

　　筆者：“老板是什么生活方式？”

　　M郭：“對未來(lái)充滿(mǎn)著(zhù)希望，卻永遠持續地付出！”