一個(gè)老婦人每天站在屋里都抱怨隔壁媳婦的衣服洗得不干凈。這種抱怨持續下來(lái)，老婦人就形成了一種既定的認識：隔壁媳婦永遠洗不凈衣服。直到有一天女兒回家，幫著(zhù)老婦人把玻璃擦干凈，老婦人才發(fā)現是自己犯了錯誤。但是過(guò)一段時(shí)間之后，玻璃又會(huì )臟起來(lái)，老婦人的判斷必將再度受到影響。

　　領(lǐng)導和員工之間常常出現這種問(wèn)題�！耙�想正確地評價(jià)員工，就必須穿越這層玻璃�！�

　　企業(yè)家若有所思地說(shuō)道。

　　是什么使這層玻璃存在？

　　記得國內一位知名的學(xué)者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“中國的人事管理是從皮鞭開(kāi)始，到文化結束的�！�

　　由于歷史遺留下來(lái)的等級秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級界定，使得很多企業(yè)直到今天仍然實(shí)行“人盯人”戰術(shù)。前不久筆者在湖南一家制藥廠(chǎng)做咨詢(xún)時(shí)，對方老總就說(shuō)到這樣的話(huà)“我們的領(lǐng)導盯得過(guò)來(lái)，上什么新的管理模式完全沒(méi)必要�！庇纱丝梢�(jiàn)，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國內盛行。通過(guò)人盯人來(lái)實(shí)行管理，利用處罰實(shí)行激勵，這就是皮鞭模式的特色。

　　皮鞭模式的存在自然意昧著(zhù)領(lǐng)導的場(chǎng)外監督。這種場(chǎng)外監督由于缺乏共同的愿景為基礎，最終就常常落實(shí)到皮鞭上面。這就造就了領(lǐng)導與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領(lǐng)導進(jìn)一步遠離員工。于是久而久之，在領(lǐng)導與員工之間就不得不放上一塊玻璃。

　　玻璃存在的另一個(gè)原因來(lái)自于溝通不暢。這有時(shí)是因為中層的協(xié)調不力，但是大多數時(shí)候是因為企業(yè)文化上出現問(wèn)題。

　　我們知道企業(yè)文化的健康首先來(lái)自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國企業(yè)所缺乏的。因此，中國企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。

　　企業(yè)文化不健康造成內部亞文化的普遍存在，從而使得內部勢力劃分，信息人為封鎖。盡管企業(yè)盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業(yè)中常常出現個(gè)人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現象。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業(yè)文化的優(yōu)化要突破亞文化，就在于領(lǐng)導是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。

　　湖南某著(zhù)名餐飲企業(yè)去年剛剛改制完成，由國家控股變成領(lǐng)導層控股。企業(yè)在改制完成后，也進(jìn)行了相應的管理變革，但是進(jìn)行得并不透徹，所以，企業(yè)文化依然承襲了當時(shí)國營(yíng)狀態(tài)的散漫和各自為政。

　　企業(yè)領(lǐng)導對這一點(diǎn)并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問(wèn)題就必須要涉及到領(lǐng)導的稱(chēng)職性問(wèn)題。而由于當時(shí)國企時(shí)的人事制度混亂，領(lǐng)導稱(chēng)職性問(wèn)題非常嚴重，這也包括總經(jīng)理自己。由于企業(yè)產(chǎn)權分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒(méi)有全部打開(kāi)，而原先的弊端也就依然存在。

　　為了得以監視屬下，也為了保護自己。領(lǐng)導不得不把辦公室和員工們分開(kāi)。每天透過(guò)玻璃監督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個(gè)人在努力，哪個(gè)人心不在焉。但是她所能監視到的，畢竟只是員工坐班的時(shí)間，而員工所進(jìn)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)都在非坐班時(shí)間完成。這就是企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險。

　　前不久，這種風(fēng)險終于引爆。在茸終報賬的時(shí)候，企業(yè)的幾個(gè)授權飯店普遍利潤見(jiàn)漲，而總店的利潤卻直線(xiàn)下滑。老總一氣之下，聘請審計人員來(lái)進(jìn)行審查，才發(fā)現企業(yè)采購環(huán)節至少存在10個(gè)漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業(yè)的利潤不斷地流進(jìn)個(gè)人的腰包。而這幾個(gè)當事人竟然就是平時(shí)中規中矩、極得領(lǐng)導信賴(lài)的高級職員。

　　其實(shí)該企業(yè)的問(wèn)題早就存在。由于當時(shí)該企業(yè)是湖南企業(yè)中員工收入比較穩定的企業(yè)（盡管虧損，但是有很大的成本空間），所以很多政府和國企出來(lái)的人員都通過(guò)關(guān)系進(jìn)入到該企業(yè)。而這些人本來(lái)就是拉幫結派、損公肥私的高手，所以，企業(yè)早就已經(jīng)幫派林立、勾心斗角了。等到企業(yè)改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿(mǎn)。這樣就出現了各自謀取利益、彼此心照不宣的現象。而搖身一變成為老板的原總經(jīng)理還沒(méi)有從這種擅變的喜悅中清醒過(guò)來(lái)，企業(yè)的利潤已經(jīng)被再度挖空。

　　怎樣打碎破璃

　　“要想解決問(wèn)題，就必須打碎玻璃�！�

　　當一個(gè)IT企業(yè)老總發(fā)現自己的員工原來(lái)一直沒(méi)有把自己當作朋友的時(shí)候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。

　　該老板從一開(kāi)始就強調團隊協(xié)作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來(lái)越頻繁。但是他一直沒(méi)有發(fā)現這個(gè)團隊的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。

　　在中國文化中，領(lǐng)導依賴(lài)性是永遠難以鏟除的民族心理。所以，無(wú)論員工彼此之間合作得有多默契，每一個(gè)決議依然要努力得到領(lǐng)導的認同。如果是一個(gè)優(yōu)秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時(shí)的贊許和獎賞。如果是一個(gè)劣質(zhì)的決議，那么員工希望從領(lǐng)導的首肯中逃避責任。這種心理的存在，讓領(lǐng)導其實(shí)很難跳到團隊之外。這就是為什么中國歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

　　打碎玻璃，首先打破的是心理距離

　　對于一個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要把愿景織成文化來(lái)和員工分享，但是對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，則只需要和員工作朋友。這是一個(gè)成功的小企業(yè)家的心得體會(huì )。

　　當老板坐在玻璃的另一側時(shí)，玻璃上面就難免刻上等級秩序的字樣。這樣的暗示會(huì )讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因為有一種潛意識讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠難以打破的，除非他離開(kāi)這家公司。

　　某咨詢(xún)公司的老板發(fā)現一個(gè)嚴重的問(wèn)題。那就是每次在做項目的時(shí)候，手下的員工都拿不出創(chuàng )造性的東西來(lái)。該老板常常鼓勵大家針對項目提出一些個(gè)人見(jiàn)解以豐富企業(yè)的知識庫，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問(wèn)題，老板決定和員工們進(jìn)行一次徹底的溝通。結果發(fā)現員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實(shí)施一系列措施。

　　第一，實(shí)施角色互換，體驗彼此工作感受。

　　經(jīng)過(guò)認真地思考老板做出一個(gè)讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項目經(jīng)理，以此來(lái)打掉員工的宿命感，消除心理距離。

　　果然在項目中，有機會(huì )領(lǐng)導老板，操作整個(gè)項目的員工們開(kāi)始全身心投入了。幾個(gè)項目之后，員工們已經(jīng)把企業(yè)當作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺(jué)。這樣的感覺(jué)讓企業(yè)的知識管理得到了前所未有的發(fā)展。

　　第二，打破辦公隔壁，實(shí)現無(wú)距離溝通。
　
　　除此之外，老板把自己的辦公桌從經(jīng)理室搬出來(lái)，來(lái)到辦公大廳里，與員工坐到了一起。

　　大家工作時(shí)間一起探討業(yè)務(wù)，工余則一起開(kāi)玩笑、侃人生。他逐漸發(fā)現一直以來(lái)企業(yè)存在的問(wèn)題在員工的心中早就有了答案。時(shí)至今日，該老板的經(jīng)營(yíng)目標已經(jīng)從每年百萬(wàn)收入變成讓每位員工年收入百萬(wàn)，而自己的收入則自然地提升了幾倍。

　　打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化

　　當古典組織理論學(xué)者韋伯定義經(jīng)理的職責時(shí)，就已經(jīng)發(fā)現組織的最大問(wèn)題在于溝通。企業(yè)的最佳狀態(tài)在于充分溝通，而充分溝通的關(guān)鍵在于有一種可持續的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創(chuàng )造性?xún)热�，再好的溝通體系也將失去價(jià)值。所以，打造一種溝通文化，建立學(xué)習型組織是當今企業(yè)普遍面臨的挑戰。

　　國內某知名電子商務(wù)企業(yè)很早就實(shí)行了“Automation”（全自動(dòng)化）管理。通過(guò)電子系統進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤和員工監督，并且根據歷史數據進(jìn)行業(yè)績(jì)考核與薪酬提取。這樣的一個(gè)體系壞可謂不先進(jìn)，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)并沒(méi)有很明顯的進(jìn)步，而且在同行業(yè)中逐漸走向劣勢。

　　經(jīng)過(guò)反復的探求，終于發(fā)現，原來(lái)企業(yè)的問(wèn)題在于溝通不夠。

　　業(yè)務(wù)信息中所承載的是某一項業(yè)務(wù)的發(fā)貨、付款、保險理賠等業(yè)務(wù)流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶(hù)信息則蘊藏著(zhù)企業(yè)的未來(lái)。從客戶(hù)信息到行業(yè)信息意昧著(zhù)戰略?xún)r(jià)值的提升，而創(chuàng )新信息則是電子商務(wù)公司的核心價(jià)值。但是企業(yè)雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來(lái)員工的“彩車(chē)”光臨。因為缺乏一種讓大家努力創(chuàng )新和分享創(chuàng )新的文化。

　　員工的創(chuàng )新溝通不僅在于創(chuàng )新的定價(jià)——員工定價(jià)和企業(yè)定價(jià)，更在于員工對于創(chuàng )新的界定——屬于企業(yè)還是屬于自己。一個(gè)好的文化關(guān)鍵不在于讓員工接受企業(yè)定價(jià)，并且把創(chuàng )新界定為企業(yè)所有而在于員工的定價(jià)能夠與企業(yè)定價(jià)吻合，員工的利益與企業(yè)的利益一致。

　　正是從這一個(gè)思路出發(fā)，老板給自己定了一個(gè)確定的職責，這就是創(chuàng )新收集和管理。對于每一個(gè)創(chuàng )新，員工都會(huì )接到老板的回復和紅包。甚至一些員工的創(chuàng )新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業(yè)形成了一個(gè)人人爭創(chuàng )新和分享創(chuàng )新的優(yōu)秀文化。

　　打碎玻璃，是組織優(yōu)化過(guò)程中不可回避的關(guān)鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。