瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護者，為推遲崩塌這天的到而來(lái)受盡責難；現在第一已被逾越，他或許終于可以只為公司的未來(lái)、為自己的尊嚴，做一個(gè)輕裝上陣的斗士。

      見(jiàn)到通用汽車(chē)老大瓦格納（Rick Wagoner），是上海車(chē)展開(kāi)幕前夕。采訪(fǎng)約在清晨八點(diǎn)，這位主宰著(zhù)全球最大汽車(chē)公司的大忙人只有這段時(shí)間可以接受我們的專(zhuān)訪(fǎng)。

      昨天他還在印度新德里的新聞發(fā)布會(huì )上做著(zhù)慷慨激昂的發(fā)言嘉賓，當天晚上趕到中國北京與這里的團隊開(kāi)碰頭會(huì )，然后早上在下榻的酒店與這里的合作方接連做了兩個(gè)會(huì )談，接著(zhù)大踏步走到另一個(gè)會(huì )議室與記者握手，他依然神采奕奕，毫無(wú)倦色。而彼時(shí)，天剛大亮，大部分人還在趕往辦公室的路上，這樣緊張的行程是他2002年底接任通用汽車(chē)CEO之后的工作常態(tài)。

      相比壓力重重的北美市場(chǎng)，瓦格納顯然很喜歡也很享受來(lái)中國的感覺(jué)。作為通用汽車(chē)CEO，他在這里很有面子，公司從2005年開(kāi)始已經(jīng)牢牢守住中國市場(chǎng)銷(xiāo)量冠軍的位置。剛剛發(fā)布的2007年第一季度業(yè)績(jì)顯示，通用汽車(chē)及其合資企業(yè)共售出28.9萬(wàn)輛汽車(chē)，同比增長(cháng)24.5％。而且在他當天下午要參加的上海國際車(chē)展上，展臺上的轎車(chē)款款熱銷(xiāo)，別克新車(chē)型還沒(méi)出鏡就已聚攬了大批人氣。中國市場(chǎng)的表現在通用汽車(chē)全球圖景里確實(shí)是難得的亮點(diǎn)。

      通用汽車(chē)是瓦格納職業(yè)履歷上唯一服務(wù)過(guò)的公司，三十多年大公司的風(fēng)雨歷練，他每個(gè)凝神或笑容都充滿(mǎn)業(yè)界領(lǐng)袖的魅力，他身上那種臨危不亂和從容自若都讓人們看到通用汽車(chē)這個(gè)全球第一大汽車(chē)公司的雍容風(fēng)范。即使在我們問(wèn)到豐田公司會(huì )超越通用時(shí)依然平靜而坦率：“也許豐田公司今年會(huì )在總銷(xiāo)量上超越我們，那我們將發(fā)起反擊，力求在明年反超他們”。

      73年來(lái)，通用汽車(chē)一直是世界第一大汽車(chē)制造商。然而今年1季度，豐田全球汽車(chē)銷(xiāo)量以9萬(wàn)輛的微弱優(yōu)勢超過(guò)通用汽車(chē)226萬(wàn)輛的銷(xiāo)售總額。通用汽車(chē)多年來(lái)所抗拒的這天終于來(lái)了，眼睜睜看著(zhù)全球汽車(chē)業(yè)老大的位置從指縫間流走。也許局面是暫時(shí)的，但不可否認全球汽車(chē)工業(yè)永遠地改變了。而5月14日，戴姆勒-克萊斯勒集團又宣布，以74億美元將連年虧損的克萊斯勒80.1％股權低價(jià)賣(mài)給了紐約Cerberus資本管理公司。

      但對瓦格納而言，這一切的逆轉可能不是件壞事。最起碼，他不用一個(gè)人裹在通用往日的歷史豐碑的陰影里透不過(guò)氣。會(huì )有更多的人，包括瓦格納最難纏的對手UAW（全美汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì )），冷靜下來(lái)把通用汽車(chē)只當作一個(gè)需要整頓改良的公司，而不再是世界汽車(chē)工業(yè)某段輝煌年代的代表，去擔負超出承受能力的社會(huì )責任。

      瓦格納原本是通用輝煌歷史豐碑的守護者，為推遲崩塌這天的到而來(lái)受盡責難，現在，“第一”終被豐田逾越，他或許終于可以只為公司的未來(lái)、為自己的尊嚴，做一個(gè)輕裝上陣的斗士。

      比重建伊拉克難的工作

      過(guò)去的一年多時(shí)間里，瓦格納的遭遇像是一場(chǎng)噩夢(mèng)。油價(jià)不斷攀升導致其在美國的市場(chǎng)份額不斷下滑，加上巨額養老金支出，2005年通用虧損額高達106億美元，市值大幅縮水，破產(chǎn)呼聲不絕于耳，還有不斷找麻煩的股東柯克�？瓶巳鸲�，在敦促通用與雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟努力失敗后，大量拋售股票。

      不管瓦格納出現在任何公眾場(chǎng)合時(shí)，幾乎從頭到尾都會(huì )被蜂擁而至的攝影記者團團圍住，在他鼻尖前瘋狂忽閃著(zhù)鏡頭，試圖捕捉到他哪怕一秒鐘的沮喪表情，或者一點(diǎn)點(diǎn)失落的神色，但直到目前為止，常常高調出鏡的瓦格納還沒(méi)有讓他們得逞過(guò)，這個(gè)身高超過(guò)1米90的大個(gè)子總是態(tài)度強硬、談笑自若地回答著(zhù)任何詰難。即使最艱難的時(shí)刻，瓦格納也從未妥協(xié)，他冷靜、強硬地按照自己的步調一步步推進(jìn)著(zhù)通用的改革。

      作為一名為通用汽車(chē)工作多年的老將，瓦格納很清楚通用汽車(chē)百病纏身的態(tài)勢不是今天才突然出現。

      表面上看來(lái)似乎是經(jīng)常對消費者的需求會(huì )錯意，在新產(chǎn)品的推陳出新上舉措不利，20世紀90年代的早期，通用汽車(chē)幾乎將自己的全部精力轉向皮卡、運動(dòng)型多功能車(chē)和小型貨車(chē)市場(chǎng)，甚至聲稱(chēng)消費者的興趣已經(jīng)轉向卡車(chē)市場(chǎng)。而結果是，他們忽視了本來(lái)有良好基礎的轎車(chē)市場(chǎng)份額的繼續開(kāi)拓，以及節能減排的大趨勢，這才導致豐田等外國公司在北美市場(chǎng)有機可乘，潛伏醞釀成今天通用汽車(chē)老大位置難保的局面。

      而實(shí)際上，通用昔日威風(fēng)不再的原因很多，斯隆二三十年代打造的分權管理的多品牌戰略體系曾成功將通用定格為全球最大的汽車(chē)公司，但在其后幾十年里逐漸變成發(fā)展桎梏。上世紀80年代在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，由別克、凱迪拉克和奧茲莫比爾等獨立的汽車(chē)制造商合并而成的通用，各分部的權勢之爭異常激烈，通用公司不得不建立一個(gè)臃腫的行政系統，以維持這個(gè)難以駕馭的聯(lián)盟不致瓦解。然而，這套龐大、臃腫且官僚的體系嚴重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率。時(shí)任CEO羅杰。史密斯（Roger Smith）曾試圖進(jìn)行大規模的重組，無(wú)奈結局卻以失敗告終，導致通用近乎癱瘓了18個(gè)月。直到1992年4月，負責國際業(yè)務(wù)并曾成功重振通用歐洲業(yè)務(wù)的杰克。史密斯（Jack Smith）被推上前臺。他以一個(gè)北美戰略委員會(huì )取代了眾多的決策委員會(huì )，發(fā)展通用制造和設計平臺，將美國本土的平臺由1991年的12個(gè)縮減為5個(gè)，同時(shí)整合凱迪拉克、雪佛蘭和別克等品牌部門(mén)的生產(chǎn)、設計和采購，并有效修補了與美國聯(lián)合汽車(chē)工人協(xié)會(huì )UAW的僵硬關(guān)系。這些強力措施讓通用迅速恢復了元氣，并在1995年實(shí)現了創(chuàng )記錄的69億美元贏(yíng)利。

     當時(shí)正在巴西出任總裁的瓦格納被調回總部，加入了杰克。史密斯拯救小組。開(kāi)始擔任通用汽車(chē)執行副總裁兼北美業(yè)務(wù)部總裁，在他的多番努力下通用北美業(yè)務(wù)奇跡般起死回生，開(kāi)始逐年減虧，并于1998年實(shí)現贏(yíng)利。這場(chǎng)漂亮的陣仗，使他得以在2002年底順利得到董事會(huì )的全員通過(guò)，出任通用汽車(chē)董事長(cháng)兼首席執行官。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，瓦格納后來(lái)所做的一切都是在繼續1990年代重組未完成的使命：讓通用真正成為一個(gè)精干步調一致的公司。

    在瓦格納的治理下，通用汽車(chē)第一次作為一家公司進(jìn)行管理。2005年，通用啟動(dòng)組織架構變革，改變總部只是對北美、歐洲、拉丁美洲和亞太四個(gè)準獨立的地區公司的控股性質(zhì)，將設計、工程和制造等關(guān)鍵環(huán)節的大部分直接控制權都集中在總部，這有利于控制成本。而且，通用汽車(chē)現在分布在世界各地的每一家子公司都在分擔制造工作及生產(chǎn)能力，以提高效率。比如北美地區將負責設計豪華車(chē)及絕大部分卡車(chē)和SUV；歐洲將負責開(kāi)發(fā)緊湊型汽車(chē)和中型汽車(chē)；澳大利亞負責為部分后輪驅動(dòng)的汽車(chē)研制懸掛系統；另外通用汽車(chē)收購的韓國大宇則致力于微型汽車(chē)和小型SUV的開(kāi)發(fā)�！霸谶\營(yíng)層面，坦白說(shuō)當年實(shí)在是糟糕，因而導致虧損。而現在的運營(yíng)基本面良好”，瓦格納曾公開(kāi)表示，“我們的工廠(chǎng)效率和質(zhì)量都有了很大改善，我們有了推出激動(dòng)人心的新產(chǎn)品的能力�！�

    正在通用汽車(chē)內部積蓄醞釀許久的復興能量馬上能展現在公眾面前時(shí)，通用又再次陷入更加棘手的危機旋渦中。籍由前年通用最大的零部件供應商德?tīng)柛Ｔ庥銎飘a(chǎn)保護而引發(fā)的“人員結構成本門(mén)”事件，將唇齒相依的通用汽車(chē)拖進(jìn)了市值縮水、債券貶值、調至“垃圾股”級別，乃至瀕臨破產(chǎn)的悲慘境地。華爾街分析師下結論說(shuō)：“重振通用，就后勤和管理難度而言，要甚于重建伊拉克�！�

    在重重壓力下，他在提振銷(xiāo)售業(yè)績(jì)同時(shí)也采取系列飲鴆止渴的作法，賣(mài)掉了來(lái)自日系優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)富士重工，并把通用汽車(chē)最賺錢(qián)的金融部門(mén)賣(mài)掉了51％的股權。終于，通用2006年略展歡顏的財報業(yè)績(jì)，扭轉了些公眾對瓦格納和通用公司的絕望態(tài)度，開(kāi)始相信瓦格納一直堅持宣稱(chēng)的“復興計劃”是確有其事的。截止2006年第三財季，通用汽車(chē)全球業(yè)績(jì)由虧損42億美元成功扭轉為贏(yíng)利19億美元。瓦格納并沒(méi)有為短暫的勝利沉醉，

    深挖病灶

    “最需要解決的是人員結構成本”，瓦格納從不粉飾太平，他多次向媒體和政府強調，“員工醫療保險和養老金，它讓通用公司不堪重負�！彪m不能論斷說(shuō)人員結構成本問(wèn)題解決后，病怏怏的通用公司能瞬時(shí)煥然一新，但瓦格納清楚，如果不先搶時(shí)間把這個(gè)病灶挖掉，那么那些已經(jīng)出現好轉的公司機能會(huì )將功虧一簣。

    底特律輝煌的時(shí)間太久了，久到公眾認為這個(gè)行業(yè)的公司理所當然地要為社會(huì )分擔更多責任，直接表現就是應該提供多且好的就業(yè)機會(huì )和福利待遇，甚至超出了企業(yè)能力。比如，‘在工廠(chǎng)因故停業(yè)期間，必須付給工人幾乎全額工資’，這是UAW與通用、福特和克萊斯勒汽車(chē)公司訂立的勞工合同中特意言明的條款，另外，如果沒(méi)有工會(huì )的同意，這些公司也不能無(wú)限期地關(guān)閉工廠(chǎng)，同時(shí)還規定在合同談判期間，要完成所有的變動(dòng)，這是為了保護正在失業(yè)的工人們的巨大利益。

    這些合同，以及通用、福特和克萊斯勒汽車(chē)公司提供給在職員工和退休人員的養老金和醫療保險，無(wú)形中使每輛車(chē)的成本平均增加1200美元。而作為底特律三巨頭中的老大，通用汽車(chē)受其拖累更嚴重，惠譽(yù)國際評級（Fitch Ratings）的一份報告預計，通用汽車(chē)今年在美國生產(chǎn)的每一輛轎車(chē)中就包含1783美元的醫療福利費用，2008年這項成本將增至1904美元。而豐田、本田以及其他的外國公司則不存在這種情況。他們的員工都不屬于UAW，而且大部分員工比底特律的同行要年輕至少10歲。這些公司采取的是一種截然不同的醫療保險和退休制度，他們從一開(kāi)始就把這個(gè)包袱交給各個(gè)洲政府，沒(méi)有大包大攬。

    瓦格納的一個(gè)關(guān)鍵舉措就是在2005年年底讓負責歐洲業(yè)務(wù)并有“鏈鋸弗里茲”之稱(chēng)的成本殺手弗雷德里克。漢德森出任CFO，他自己則專(zhuān)心與UAW鏖戰，處理工會(huì )會(huì )員高昂的醫療福利問(wèn)題。05年10月，他和工會(huì )達成里程牌式的協(xié)議，將通用醫療保健支出每年削減30億美元，并買(mǎi)斷了大量員工的工齡，將通用的在職員工削減了35000人�！皬�05年下半年到06年整年，我們使得成本下降了90億美元，主要是勞動(dòng)力或者說(shuō)和勞動(dòng)力相關(guān)方面的成本下降”，瓦格納認為這是通用汽車(chē)復興計劃取得的最大成就。

    與UAW繼續膠著(zhù)下去，這仍然是瓦格納今年的重頭工作。由于和工會(huì )在相關(guān)方面的合同將于今年9月15日到期，瓦格納已開(kāi)始與工會(huì )進(jìn)行接洽，為9月降至的下一輪談判做準備，記者問(wèn)起他未來(lái)的工作重點(diǎn)時(shí)，他說(shuō)：“還是會(huì )集中在醫療保險和成本的問(wèn)題，必須持續降低人員結構成本”。

    除了歷史遺留的人員結構成本問(wèn)題，瓦格納認為，“對于美國汽車(chē)廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，未來(lái)發(fā)展工作的新落腳點(diǎn)應該是要在美國國內市場(chǎng)和全球市場(chǎng)持續增加新產(chǎn)品的投放�！蓖ㄓ闷�車(chē)不斷加快推出新的產(chǎn)品的速度，目前幾乎每個(gè)月都有新的產(chǎn)品推出，“新一代雪佛蘭Malibu在今年夏天可能會(huì )推出，我們已經(jīng)在車(chē)展上進(jìn)行展示。另外凱迪拉克新一代的CTS也會(huì )在今年秋天的時(shí)候推出。所以我們是定期地不斷地在市場(chǎng)推出我們新的產(chǎn)品，不光是在美國、歐洲，在中國也是如此�！�

    押寶新市場(chǎng)

    “通用汽車(chē)擺脫對美國市場(chǎng)的依賴(lài)是一種好趨勢，這有助于公司保持在全球汽車(chē)生產(chǎn)市場(chǎng)的龍頭地位”，瓦格納早就把通用汽車(chē)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上的重心轉向海外，其實(shí)，該公司在海外市場(chǎng)的汽車(chē)銷(xiāo)量已連續兩年超過(guò)本土市場(chǎng)，“在美國地區以外的汽車(chē)銷(xiāo)量還將繼續增長(cháng)，最終達到60%，70%甚至80%”，不過(guò)，與其說(shuō)通用汽車(chē)看中新的汽車(chē)市場(chǎng)增長(cháng)沃土，倒不如說(shuō)在瓦格納眼里，汽車(chē)銷(xiāo)量遠比汽車(chē)生產(chǎn)利潤更重要些。

    因為從根本上來(lái)說(shuō)，特別是剛過(guò)去的十多年里，推動(dòng)通用、福特、克萊斯勒等大型美國汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的是交易而不是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這不足為奇，除一些偶然的例外情況，底特律的主管們傳統上一般都出身財務(wù)或銷(xiāo)售。他們眼中的汽車(chē)只是一個(gè)個(gè)亮麗的銷(xiāo)售數字，而不像日本或德國汽車(chē)企業(yè)那樣在汽車(chē)產(chǎn)品上投入最大的注意力。長(cháng)久以來(lái)，底特律流傳這一個(gè)說(shuō)法：通用汽車(chē)公司有著(zhù)巨額的信貸、金融和抵押業(yè)務(wù)，所以將其定位為一家生產(chǎn)汽車(chē)的銀行，比一個(gè)汽車(chē)公司更準確些。確實(shí)，通用汽車(chē)公司最近的4位首席執行官中有3位來(lái)自它在紐約的財務(wù)部門(mén)，瓦格納擔任CEO之前就是公司CFO.

    既然市場(chǎng)容量最大的北美汽車(chē)市場(chǎng)由于成熟度過(guò)高，漂亮的銷(xiāo)售數字得之不易，那么分出精力去研究中國、印度以及俄羅斯那些新興市場(chǎng)里消費者的需求顯然收效更大。通用發(fā)言人John McDonald不久前公開(kāi)表示：通用今年第一季度的創(chuàng )紀錄銷(xiāo)量得益于在新興市場(chǎng)上的增長(cháng)，并計劃日后將至少依靠11個(gè)海外市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jì)增長(cháng)，這些市場(chǎng)包括中國、南非、波蘭、俄羅斯、馬來(lái)西亞以及泰國等。

    中國，當然是這些新興市場(chǎng)中最重要的一個(gè)，通用汽車(chē)近些年來(lái)在這里傾注了不少心血�！霸谖业娜纹趦�，最興奮的事情莫過(guò)于看到通用汽車(chē)在中國的蓬勃發(fā)展”，瓦格納把大部分成績(jì)歸功于與中國合作伙伴的建立的良性合作關(guān)系。

    短短10年時(shí)間里，雙方在經(jīng)營(yíng)、研發(fā)等各個(gè)層面得取得了長(cháng)足進(jìn)步，使得通用汽車(chē)能心甘情愿拿來(lái)其在全世界最好的東西來(lái)哺育中國市場(chǎng)。比如曾開(kāi)創(chuàng )經(jīng)濟型家用轎車(chē)市場(chǎng)的雪佛蘭賽歐，其原型車(chē)是德國歐寶品牌在巴西市場(chǎng)上廣受好評的車(chē)款；而馳騁多年鮮有對手的大型商務(wù)車(chē)別克GL8，其實(shí)是龐迪亞克在北美的成功車(chē)型；另外，剛在本屆上海國際車(chē)展上最新發(fā)布的中高級轎車(chē)別克林蔭大道，在內芯技術(shù)上，來(lái)自澳大利亞的霍頓品牌貢獻良多。瓦格納說(shuō)：“在中國所有的產(chǎn)品技術(shù)源自于我們通用在全球每一個(gè)研發(fā)中心的技術(shù)，有一些具體的產(chǎn)品可能依賴(lài)美國研發(fā)中心的技術(shù)多一點(diǎn)，有的可能歐洲多一點(diǎn)，有的韓國多一點(diǎn)。另外一點(diǎn)，我們源自中國上海泛亞研發(fā)中心的技術(shù)也會(huì )越來(lái)越多，越來(lái)越多的產(chǎn)品依賴(lài)于他們的技術(shù)，再過(guò)兩天我們在上海車(chē)展會(huì )推出一款新的概念車(chē)，它的很多技術(shù)就是來(lái)自于泛亞�！�

    而現在最讓瓦格納高興不已的項目，則是通用汽車(chē)與上汽集團另一個(gè)合作公司-上汽通用五菱的異軍突起，那是個(gè)以生產(chǎn)微型廂式客車(chē)等小型車(chē)為主的生產(chǎn)企業(yè)�？偛课挥谥袊�西南城市柳州的五菱公司去年的汽車(chē)銷(xiāo)量超過(guò)了41.7萬(wàn)輛，這比通用汽車(chē)在美國的薩頓（Saturn）和別克（Buick）的總銷(xiāo)量還大！并且通用汽車(chē)中國總裁甘文維（Kevin Wale）還宣稱(chēng)，只需相對較少的新增投資，通用就可以將上汽通用五菱的產(chǎn)能提高50%左右，“在中國、印度等新興市場(chǎng)，有非常大一群消費者希望買(mǎi)到既便宜、又舒適安全時(shí)尚的汽車(chē)”。

    瓦格納近期一連串的出訪(fǎng)行程也使通用汽車(chē)撤離歐美、移師東方的意圖表露無(wú)疑。瓦格納風(fēng)塵仆仆趕來(lái)中國參加上海國際車(chē)展的前一個(gè)落腳地是印度。他在新德里出席通用汽車(chē)在印度推出的首款小型轎車(chē)的發(fā)布儀式，瓦格納在會(huì )上表示，印度成為汽車(chē)出口國并非夢(mèng)想，通用汽車(chē)可能會(huì )將印度建設成面向全球的生產(chǎn)中心，但他沒(méi)有給出明確的時(shí)間。 在亞洲版圖的另一個(gè)地點(diǎn)，韓國首爾，通用汽車(chē)董事會(huì )副董事長(cháng)兼首席財務(wù)長(cháng)弗雷德里克？亨德森（Frederick Henderson）正在那里公開(kāi)表示，通用汽車(chē)公司仍然有意與馬來(lái)西亞普騰控股有限公司聯(lián)手，以便借助后者的支持加快進(jìn)入成長(cháng)中的印尼和東南亞市場(chǎng)。

    畢竟，無(wú)論美國市場(chǎng)怎樣變化，全球經(jīng)濟的形勢依然相當不錯。

    “我們的確蠻喜歡做第一的”，瓦格納的情緒沒(méi)有被豐田公司超越的銷(xiāo)售數字搞壞，“但即便如果有一天我們被人超越了，對我們來(lái)說(shuō)也并非世界末日的到來(lái)。我們仍舊會(huì )盡力運營(yíng)公司，保持其良好的競爭力”。

摘自  園林英才網(wǎng)