一、精打細算。工程項目的利潤主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過(guò)程各種可預見(jiàn)或不可預見(jiàn)的風(fēng)險始終伴隨，例如建設資金到位滯后于施工進(jìn)度、材料供應跟不上、物價(jià)上漲、宏觀(guān)經(jīng)濟政策偏緊以及各種招接待費用的發(fā)生等等。這些都將增加管理成本或延長(cháng)工期。筆者認為，要做到有效規避風(fēng)險，需要精打細算。
    
    一是精算費用。項目部是一個(gè)相對獨立，一定程度上自負盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。每個(gè)項目部組建初期，除公司要為其編制相應的工程及財務(wù)預算外，各項目部應該在項目經(jīng)理的組織及親自參與下，結合經(jīng)驗和當時(shí)當地實(shí)際，既考慮既定定額又充分結合市場(chǎng)，要為各種不可預見(jiàn)的支出安排資金，制定項目部自己的各項預算。嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數，事中控制到位，事后算賬有據。徹底改變秋后算賬，拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以?xún)�。當超出時(shí)，應作適當調整。
    
    二是精算工期。俗話(huà)說(shuō)：“思則常備，有備無(wú)患”。一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些仍然可以預見(jiàn)，例如宏觀(guān)經(jīng)濟政策偏緊會(huì )導致資金難以到位，但我們卻在這種風(fēng)險面前無(wú)能為。精算工期，主要是為了提高預見(jiàn)性，以便在各種風(fēng)險真正發(fā)生時(shí)，好作其他打算，找其他出路，不至于被動(dòng)無(wú)則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。
即我們設想未來(lái)不會(huì )發(fā)生任何風(fēng)險時(shí)的工期有多長(cháng)，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據正常預測，在施工過(guò)程中最有可能發(fā)生的風(fēng)險，通過(guò)采用相應的措施和對策進(jìn)行挽救后的工期有多長(cháng)，此時(shí)的成本預計是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風(fēng)險都發(fā)生時(shí)給工期造成的影響，要根據實(shí)際情況估計每種風(fēng)險并確定權重進(jìn)行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。
    
    二、精心組織。什么是企業(yè)的核心競爭力？有人說(shuō)是人才，有人說(shuō)是技術(shù)，也有人說(shuō)是創(chuàng )新。其實(shí)這些都只是構成核心競爭力的必要要素，而不直接表現為競爭力。一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢(qián)，三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢(qián)。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然，組織力才是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時(shí)間空間創(chuàng )造性地將各種資源組織起來(lái)以達到最低的投入創(chuàng )造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現為“獨特的勝人一籌的技術(shù)、管理模式和經(jīng)營(yíng)技巧”（邁克爾?哈默）。當然這個(gè)過(guò)程中人的因素是最關(guān)鍵的。
    
    施工項目作為企業(yè)價(jià)值的源泉、成本的中心，除了要加強預算控制外，合理組織，精心構建項目部便成為控制成本提高利潤率的關(guān)鍵。我們的原則應該是“零邊際生產(chǎn)率”，即有多少事上多少人進(jìn)多少料。根據經(jīng)驗和實(shí)際情況，以工程規模確定項目部人員編制，項目部人員編以功能完整、運轉高效為原則，減少管理層級，充實(shí)一線(xiàn)力量，減少專(zhuān)職管理人員，實(shí)行一級管理、分工（專(zhuān)業(yè)或項目）負責。做到事事有人做、人人有事做且工作量飽滿(mǎn)。要根據施工進(jìn)展對作業(yè)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，適時(shí)安排人員進(jìn)退場(chǎng)。要根據工程進(jìn)度按排材料機械采購、租賃、使用和保養，保證材料機械的利用率，避免浪費，保證材料機械運轉一次到位，減少中轉，節省成本。
    
    三、精誠合作。杰克韋爾奇說(shuō)：合作無(wú)界限。當今世界不僅是一個(gè)競爭激烈的時(shí)代，也是合作全球化的時(shí)代。合作應該打破部門(mén)界限、專(zhuān)業(yè)界限和級別界限，應該創(chuàng )造條件掃除各種溝通障礙。在外部要積極主動(dòng)與業(yè)主合作，滿(mǎn)足業(yè)主要求，讓業(yè)主滿(mǎn)意，樹(shù)立良好形象；要積極與監理單位合作，做好安全防范工作，保證工程施工質(zhì)量，加強文明工地建設；要積極與當地政府、群眾合作，了解當地政策法規，熟悉民情風(fēng)俗，努力獲得政府和群眾的支持。在內部，首先要有明確的分工，按照以事定崗、以崗定人、人崗相適、各盡所能的原則，做到各負其責、高效運轉。在此基礎上，要積極鼓勵和安排員工適當參與其他工作，群策群力，提高工作效率，對有效合作的個(gè)人和“團隊”予以獎勵。
    
    四、精工細作。眾所周知，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢通�？梢苑譃槌杀緝�(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。當前，施工企業(yè)，尤其是鐵路施工企業(yè)的施工成本高達90%以上，毫無(wú)優(yōu)勢可言。而建筑產(chǎn)品的差異性越來(lái)越小，例如無(wú)論哪個(gè)施工企業(yè)，只要按照設計圖紙做出的房子、公路、鐵路、橋梁都沒(méi)有什么太大的差異。我們只能在品牌上尋找突破口。品牌是產(chǎn)品在業(yè)主心中的形象或象征，體現了業(yè)主對產(chǎn)品及企業(yè)的信任和忠誠。施工企業(yè)品牌是靠精工雕作每一個(gè)工程項目積累起來(lái)的。獲獎的優(yōu)質(zhì)的有技術(shù)含量的工程做多了，有一定的美譽(yù)度了，業(yè)主自然傾向于把工程項目交給你做。應該堅持“讓業(yè)主滿(mǎn)意，創(chuàng )優(yōu)質(zhì)工程”原則，不管是大項目、小項目，到手的就要讓他成為優(yōu)質(zhì)項目。不僅要注意質(zhì)量可靠，而且要注重外觀(guān)的優(yōu)美，甚至比設計考慮的更完美更科學(xué)（當然是成本允許的前提下），注意功能美與形式美的統一。其次，施工企業(yè)品牌在一定程度上也是設計品牌的延伸，一個(gè)好的建筑產(chǎn)品只不過(guò)是設計思想的成形。反過(guò)來(lái)，設計品牌在一定程度上決定施工品牌。二者相輔相成，一個(gè)施工企業(yè)應該與設計單位搞好合作。