1．1概念

    施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實(shí)現資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過(guò)程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協(xié)調。

    1.2施工項目管理的特點(diǎn)

    施工項目管理是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理，它主要有以下特點(diǎn)：

    (1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設單位（業(yè)主）和設計單位都不進(jìn)行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關(guān)，但不能算作施工項目管理。

    (2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點(diǎn)給施工項目管理帶來(lái)了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產(chǎn)活動(dòng)與市場(chǎng)交易活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行；先有交易活動(dòng)，后有產(chǎn)成品，買(mǎi)賣(mài)雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動(dòng)和交易活動(dòng)很難分開(kāi)。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動(dòng)，在特殊的市場(chǎng)上，進(jìn)行的特殊的交易活動(dòng)的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產(chǎn)管理所不能比擬的。

    (3)施工項目管理的內容是在一個(gè)長(cháng)時(shí)間進(jìn)行的有序過(guò)程之中，按階段變化的。每個(gè)工程項目都按建設程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行，管理者需根據施工項目管理時(shí)間的推移帶來(lái)的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動(dòng)態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。

    (4)施工項目管理要求強化組織協(xié)調工作。由于施工項目的生產(chǎn)活動(dòng)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長(cháng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，政施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、建立調度機構、配備稱(chēng)職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

    (5)施工項目管理與建設項目管理在管理的任務(wù)、內容、范圍上均不同。

    施工項目管理的內容

    施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動(dòng)及相關(guān)生產(chǎn)要素。

    2.1且建立施工項目管理組織一項目經(jīng)理部

    由企業(yè)采取適當的方式選聘稱(chēng)職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構的責權利和義務(wù)，制訂項目管理制度。

    2.2進(jìn)行施工項目管理規劃

    (1)進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體地進(jìn)行施工活動(dòng)和進(jìn)行施工項目管理。

    (2)建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

    (3)編制施工組織設計，確定管理點(diǎn)，以利執行。

    2.3進(jìn)行施工項目的目標控制

    施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實(shí)現各項目標是施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：

    (1)進(jìn)度控制目標；(2)質(zhì)量控制目標；(3)成本控制目標；(4)安全控制目標；(5)施工現場(chǎng)控制目標。

    由于在施工過(guò)程中，會(huì )受到各種客觀(guān)因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，所以應經(jīng)過(guò)組織協(xié)調和風(fēng)險管理，對施工項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

    2.4對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理

    施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實(shí)現的保證，主要包括：勞動(dòng)力、材料、設備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內容：

    (1)分析各要素的特點(diǎn)；(2)按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價(jià)；(3)對各生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

    2.5施工項目的合同管理

    從投標開(kāi)始就要加強工程承包合同的簽訂、履行管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據，以取得較好的經(jīng)濟效益。

    2.6施工項目的信息管理

    施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動(dòng)，更要依靠大量的信息及對大量信息的管理，并應用電子計算機進(jìn)行輔助。

    3.進(jìn)行科學(xué)的施工項目管理

    3.1正進(jìn)行施工項目管理要求企業(yè)建立現代企業(yè)制度

    現代企業(yè)制度是以“適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場(chǎng)法則運行，形成社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的基礎，進(jìn)而使市場(chǎng)經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

    (1)建立現代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng )造市場(chǎng)條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場(chǎng)為“舞臺”。建立現代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場(chǎng)法則進(jìn)行，讓市場(chǎng)在企業(yè)資源配置上起基礎作用。

    (2)建立現代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會(huì )化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者分離，經(jīng)營(yíng)管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點(diǎn)建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實(shí)現各項目標。

    (3)建立現代企業(yè)制度，用以調節所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營(yíng)機制，有利于資源優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動(dòng)職工的積極性，最優(yōu)地實(shí)現生產(chǎn)為標準的要求。

    3.2進(jìn)行施工項目管理確立項目經(jīng)理的地位

    3.2.l建立施工項目經(jīng)理部

    項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)管理的原則，堅持三個(gè)“一次性”的科學(xué)定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者，而且一個(gè)項目經(jīng)理部只能承擔一個(gè)工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。

    項目經(jīng)理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、結構、技術(shù)復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實(shí)行矩陣制管理。項目經(jīng)理部應有彈性的、可變的、動(dòng)態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動(dòng)，項目遠距公司總部的可實(shí)行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營(yíng)管理權限。

    項目經(jīng)理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。

    3.2.2選擇稱(chēng)職的項目經(jīng)理

    項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。

    (1)項目經(jīng)理應具有良好政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì)，實(shí)踐經(jīng)驗和身體素質(zhì)。項目經(jīng)理的選擇可以通過(guò)競爭招聘、經(jīng)理委任、內部協(xié)調、基層推薦等方式選定。

    (2)項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權與被授權的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權時(shí)間、權限和范圍對項目進(jìn)行具體的組織實(shí)施工作，不能越權。

    3.3全面推進(jìn)和強化項目經(jīng)理責任制

    隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線(xiàn)一點(diǎn)”的承包經(jīng)營(yíng)體系。一方面由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過(guò)各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉到以項目為中心的管理上來(lái)；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過(guò)項目管理承包、目標分解到項目上來(lái)，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點(diǎn)的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系，通過(guò)強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風(fēng)險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實(shí)施全過(guò)程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動(dòng)力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線(xiàn)的內部結合點(diǎn)，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風(fēng)險性的特點(diǎn)，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

    項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個(gè)層次進(jìn)行改組，公司總部為經(jīng)營(yíng)決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個(gè)層之間的關(guān)系為：

    (1)企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務(wù)與服從，監督與執行的關(guān)系。

    (2)項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)并逐步向專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)人經(jīng)營(yíng)決策層應精簡(jiǎn)機構、提高效率、保證決策、監督、協(xié)調、指導、服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動(dòng)。

    項目管理層主要負責工程項目的具體實(shí)施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會(huì )，實(shí)行雙向服務(wù)，并逐步向專(zhuān)業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。

    4.搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革

    (1)完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配井管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。

    (2)建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中。乙，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應堅持每個(gè)項目單獨核算，落實(shí)責任會(huì )計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實(shí)獎罰。

    (3)企業(yè)按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著(zhù)“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)還應接受企業(yè)職能部門(mén)的指導、檢查、監督和考核。

    (4)推進(jìn)企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。

    (5)加強和完善企業(yè)內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應市場(chǎng)、機構設備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)一結算中心以及技術(shù)市場(chǎng)等內部生產(chǎn)要素有效配置的管理體制和運行機制，促進(jìn)企業(yè)資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

    (6)減員增效，下崗分流，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。

    ①建立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務(wù)中心，國有企業(yè)下崗職工都應進(jìn)入企業(yè)再就業(yè)服務(wù)中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養老、醫療保險金。

    ②采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng )辦“三產(chǎn)”、轉崗培訓、內部退養、自謀職業(yè)、協(xié)商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng )造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。

    (7)企業(yè)應加強技術(shù)培訓；重點(diǎn)培訓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、項目經(jīng)理和關(guān)鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實(shí)提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

    (8)在項目施工過(guò)程應推廣應用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術(shù)裝備水平�？傊�，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實(shí)力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點(diǎn)、立足點(diǎn)和著(zhù)眼點(diǎn)。