EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個(gè)工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實(shí)施從設計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴格管理。

　　EPC模式的固定總價(jià)合同

　　EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中，固定總價(jià)合同僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長(cháng)，且具有相當的技術(shù)復雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調價(jià)的情況是不多見(jiàn)的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無(wú)法進(jìn)行勘察的工作區域也不能太大，否則，承包商就無(wú)法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。

　　既然合同規定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過(guò)多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應突出對承包商過(guò)去業(yè)績(jì)的審查，對投標書(shū)中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價(jià)合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價(jià)的百分率。

　　工程項目管理是按客觀(guān)經(jīng)濟規律對工程項目建設全過(guò)程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調的系統管理活動(dòng)。從內容上看,它是工程項目建設全過(guò)程的管理,即從項目建議書(shū)、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀(guān)基礎,其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個(gè)系統,通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統能夠正常運行,并確保其目標的實(shí)現。

　　近年來(lái)，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。

　　傳統的項目管理模式（DBB模式）

　　即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì )（FIDIC）合同條件為依據的項目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強調工程項目的實(shí)施必須按照設計-招標-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　優(yōu)點(diǎn)：通用性強；可自由選擇咨詢(xún)、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

　　缺點(diǎn):工程項目要經(jīng)過(guò)規劃、設計、施工三個(gè)環(huán)節之后才移交給業(yè)主,項目周期長(cháng)；業(yè)主管理費用較高,前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。

　　建筑工程管理方式（CM模式）

　　又稱(chēng)階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開(kāi)始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢(xún)人員即CM經(jīng)理，參與到項目中來(lái)，負責對設計和施工整個(gè)過(guò)程的管理。它打破過(guò)去那種待設計圖紙完成后，才進(jìn)行招標建設的連續建設生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進(jìn)行招標，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

　　其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節約建設投資，減少投資風(fēng)險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數目，選定最優(yōu)結合點(diǎn)。

　　代理型CM模式

　　CM單位是業(yè)主的咨詢(xún)單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢(xún)服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個(gè)施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒(méi)有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協(xié)調關(guān)系。這也是CM模式與全過(guò)程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協(xié)調管理關(guān)系。

　　代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)CM單位或咨詢(xún)單位擔任。

　　非代理型CM模式

　　該模式又稱(chēng)為風(fēng)險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專(zhuān)業(yè)性很強的工程內容和工程專(zhuān)用材料、設備，業(yè)主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，并協(xié)議管理。

　　雖然CM單位與各個(gè)分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開(kāi)并必須經(jīng)過(guò)業(yè)主的確認才有效。

　　由于CM單位介入工程時(shí)間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務(wù)，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價(jià)格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價(jià)之和。

　　業(yè)主在簽訂CM合同時(shí)，該合同價(jià)尚不是一個(gè)確定的具體數據，而主要是確定計價(jià)原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

　　采用非代理型CM模式時(shí)，業(yè)主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個(gè)包括總的工程費用和CM費的“最高總價(jià)”,并在合同條款中規定：如果實(shí)際發(fā)生的總費用超過(guò)了“最高總價(jià)”，其超出部分由CM單位承擔；反之，節余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。

　　設計—建造方式（DBM模式）

　　與交鑰匙方式（TKM模式）

　　設計—建造方式（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實(shí)體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專(zhuān)業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個(gè)具有足夠專(zhuān)業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買(mǎi)、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無(wú)法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)�任的是一種監督的角色，因此工程設計方案可能會(huì )受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監控權較小。

　　建造─運營(yíng)─移交方式（BOT模式）

　　建造─運營(yíng)─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡(jiǎn)稱(chēng)BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說(shuō)是基礎設施國有項目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國基礎設施建設和運營(yíng)市場(chǎng),授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營(yíng)及償還貸款,協(xié)議期滿(mǎn)后,再無(wú)償移交給政府。

　　BOT方式不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問(wèn)題。項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實(shí)力（大財團）,資格預審及招投標程序復雜。

　　項目承包模式

　�。≒rojectManagementContractor）

　　簡(jiǎn)稱(chēng)PMC模式。即業(yè)主聘請專(zhuān)業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性�？傮w而言，PMC有三種基本應用模式：

　　業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱(chēng)為工程項目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

　　業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過(guò)一定限額（即總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。